（以我父親的視角說明）

執行長最重要的特質是領導能力。無法領導，就做不了執行長。有些人天生是領導者，但這不必與生俱來 ── 你可以培養。你不需要領袖魅力，但你必須能夠領導。

領導能力是可以培養的。我很確定自己半點天賦都沒有，卻仍走出了一條路。以下是我的個人演進歷程，你或許也能走上類似路徑。

一切始於我的父親菲利普．費雪（Philip Fisher）。他聰穎過人，卻患有當時無法診斷、現在大家都知道的亞斯伯格症候群（Asperger’s Syndrome）。這類人智商超高，數學、語言、寫作卓越，但社交技巧貧乏，揣摩他人感受的能力幾乎為零。我父親是典型的亞斯人，他能說出極苛薄的話，並非生性殘酷，而是根本不知道那會帶來什麼反應。

他花很多時間獨自思考，是一位偉大的思想家，卻很願意花時間在我身上 ── 他可能是全世界最棒的床邊故事講者。每晚他都用栩栩如生的超級英雄與傑出領袖編造戰鬥故事，直到我睡著。當時我並不明白這些故事的用意。

他的工作是協助他人理財（見第 7 章），而且一個人做。他是成功的企業經理人分析師，尤其擅長分析執行長的「行為」，對他們的感受則知之甚少。每當對話轉向情緒，他就會把話題拉回行為上。

伯恩心理學（Bernesian psychology）教會我：要讓情緒追隨行動，而不是反過來。做正確的事，你會感覺很好；做錯誤的事，你會感覺很差。你的行動決定了感覺的走向。早期的激勵大師如戴爾．卡內基（Dale Carnegie）和拿破崙．希爾（Napoleon Hill）都深諳此道。

不再是不重要的「小不點」#

小時候我也不懂。我是三個孩子中的老么，家裡叫我波可（Poco），西班牙語「小不點」的意思，我以為那是「不重要」。兩位哥哥都更高大、年長、聰明，尤其大哥成績好、是明星運動員與老師寵兒，當過小學到高中的學生會會長，還拿洛克斐勒獎學金進史丹佛。而我只是波可。

升上六年級後，我突然不再缺交作業、開始用功，成績變好。當哥哥的對於模仿很拿手，於是我也決定競選學生會會長。對手是超受歡迎的羅伯特．韋斯特法爾（Robert Westphal），沒人敢挑戰他，只有我這個傻子。

學生會會長由四、五、六年級投票選出。我知道六年級認識我們兩個，我毫無勝算；但六年級往往瞧不起低年級，而四、五年級搞不清兩位候選人誰是誰。於是我把時間全花在拉低年級的票，韋斯特法爾則去拉六年級，以為低年級會跟著風向走。結果我六年級輸得很慘，卻選上了會長。

這讓我明白一條通則：時間花在哪裡，成果就在哪裡。 效果好到我七、八年級一再連任。

但我擁有這些位置，卻沒真正當個領導者。我跟所有政治人物一樣只在乎怎麼選贏，並不在意那些選民。領導者在乎他帶領的人，即便對方只有五年級。我懂政治該怎麼玩，卻對「如何當領導者」毫無頭緒 ── 直到我認識了凱撒大帝。

凱撒的榜樣 ── 從前線領導#

高中為了上大學要修外文，我選了拉丁文。老師霍華．列迪（Howard Leddy）特別愛講凱撒大帝的故事，比起讀拉丁文我們更愛聽，所以總是想盡辦法拐他講。

促使凱撒成功的，是他在前線帶領軍隊，而羅馬軍官通常在隊伍後方行軍。

你無法在後方領導。羅馬的行軍模式假設將領被殺軍隊就會崩潰，所以把將領留在後方 ── 就像西洋棋保護國王。問題是前線士兵在進攻時最脆弱，一個錯誤就可能讓他們被屠戮，而「領導者」依然安全無恙，士兵都清楚這一點。凱撒在前線作戰，士兵知道他不會要他們冒自己都不願冒的險，於是更有信心、更賣力，從沒打輸過。

為期 10 年的摸索#

大學畢業時我仍很迷惘，現實中沒有任何商業領袖榜樣，只有獨自開業的父親。我先為他工作，一年後做不下去了 ── 他無法辨識我的情緒，再這樣下去不是我殺了他就是他殺了我。於是我辭職、創辦自己的公司，當時並不知道自己還太年輕，就這樣開始了。

那時的理財業（第 7 章）遠不如現在專業：券商固定佣金制尚未廢止（1975 年 5 月 1 日才取消），財務規畫師當時多半是避稅業務員，獨立註冊投資顧問（我的工作）則很少見。我基本上摸索了 10 年，客戶來來去去，同時靠各種雜活賺錢。

不過我大量閱讀管理與商業書籍，多年來每月看約 30 種產業雜誌（如《化學周刊》《美國玻璃》），鑽研鋼鐵、玻璃、化肥、鞋業、採礦、化學品、電子等各行各業。也是在這 10 年，我做了股價營收比（price-to-sales ratios）的原創研究，讓職涯開始猛力展開。

大約 1976 年，我開始做一些套裝創投交易（packaging venture capital deals）。當時全美真正的創投公司可能只有 30 家。我會遇見有新點子卻無法募資的創業家，幫他們整理募股計畫書、向創投與灣區富人籌措股本 ── 當時我還不懂，募不到資往往代表市場對點子反應很差。

我特別賣力促成四筆交易：一家雷射製造商、一間餐廳、一家機場豪華轎車服務商，以及一家電子材料製造商。餐廳沒募資成功（我很確定它會失敗）；轎車公司籌到錢卻幾乎馬上倒閉；雷射公司各方面都很優秀，激勵我加把勁。但最重要的，是那家把我推向領導力的電子材料製造商。

有所進展#

這家公司叫材料進步股份有限公司（Material Progress Corporation，MPC），有尖端科學家與用於電子產品的石榴石晶體生長、拋光專利技術，資金也到位，進展卻不順。

董事會決定換掉執行長，並四處物色頂尖人選。物色期間公司無人掌舵、資金不斷流失，於是他們請我兼任過渡執行長。我的任務很簡單：盡量削減成本以止血，但不能流失任何關鍵科學人員與操作員。那是 1982 年，世界正在蕭條，我也需要收入。

當時我的作息是：週一在自己辦公室工作，週二凌晨 3 點開兩小時車到聖羅莎的 MPC，待到週四傍晚開車回家，週五再回自己辦公室。收入按天數計，和顧問費一樣。工廠約 30 名員工，我以前一個人都沒管過，現在必須管理 ── 結果做得遠超預期。

我學到領導力最重要的環節，是露臉、讓下屬見到你，這在我讀過的任何書裡都沒寫過。工作熱誠是會傳染的。

我把執行長辦公室搬到一間開放的玻璃會議室，所有人進出都看得見我，我也看得見每個人。我每天最早到、最晚走，帶員工去吃便宜的午餐和晚餐，不斷走動、跟他們聊天、專心聽他們的想法，並定期聚集他們公開表揚。效果令我和他們都驚豔。我在乎，於是他們也在乎 ── 這正是凱撒大帝那套「前線領導」。突然間，員工工作更賣力、更敏捷、更創新。我就這樣做了 9 個月：成本降低、銷售增加、現金流轉正、損益平衡，甚至為下一任執行長開發出新產品。

在 MPC 工作期間我得自付住宿、勒緊褲帶，旅館越便宜越覺寂寞。有一晚，我獨坐在一晚 18 美元的廉價旅社房間裡 ── 沒電視、沒電話、沒空調 ── 點開始連成線。父親寫過一本書，我研究過股價營收比，連童年的「政治歷練」也有了道理：時間花在哪裡，成就就在哪裡。我至少能管理與帶領一些人，也許能學寫作，寫股價營收比相關的東西，也許能開一家只做基金管理的公司。

於是離開 MPC 後，我開始打造自己的公司（那是創業執行長的路徑，不是本章主題）。但對任何執行長來說，都有兩大問題要解決：一是如何領導，二是如何找到工作。