第三題——你對未來有什麼打算？想要永續經營、代代相傳，還是打造、壯大、賣掉，然後離開？兩者都很好。許多創辦人有能耐打造一門事業，以 500 萬、2,000 萬、甚至 5,000 萬以上的價格賣掉，然後離開。由你決定。
為了賣掉而創業#
為變現而創業比較容易，沒有繼任的管理問題。你找到誘人的產品空白或改善方式，然後用買家的思維設想：「什麼會讓人想要買下我的事業？」答案是獲利或獲利潛力。此外，事業必須可以轉讓——公司沒你在還是能活下去。
為賣掉而創業或許能讓你變有錢，但通常不會讓你變成超級富豪——這樣也很好。
延伸案例：南塔克特飲料與 H. 薩爾特餐館
還記得那些南塔克特飲料（Nantucket Nectars）的廣告嗎？「嗨，我是湯姆。我也是湯姆。我們是做果汁的。」這兩位湯姆從 1989 年開始在南塔克特島的小船上賣自製果汁給遊客。2002 年，吉百利（Cadbury Schweppes）看中其獲利潛能，花 1 億美元買下所有權，透過既有的龐大配銷通路銷售這個品牌。兩位湯姆或許上不了《富比士》400 大富豪榜，但應該很滿意自己的份。
加州的 H. 薩爾特餐館（H. Salt Fish & Chips）是 1960 年代規模龐大的英式炸魚薯條小酒館。哈登．薩爾特（Haddon Salt）和妻子從英國搬到加州，把這間小公司做成區域大企業，1969 年賣給肯德基時已有 93 家分店（今天只剩 17 家）。薩爾特在乎嗎？他早就拿到錢退休，把閒暇拿來演奏電子小提琴了。
企業往往因為賣掉就突然崩潰或消失。星巴克 2012 年花 1 億美元買下灣區連鎖麵包店 La Boulange，2015 年關了全部 23 個據點，只保留它的甜點配方。但這無損創辦人的成就——如果買家搞砸了，那是買家的錯。有時買家要買的只是智慧財產權，這依然是很好的承傳。
許多創業、打造、賣掉並退休的人，太遲才發現：只有工作上的挑戰能讓他們繼續開心。《當個創世神》（Minecraft）的創作者馬庫斯．「峽谷」．佩爾松（Markus “Notch” Persson）以 25 億美元賣掉後，只得到一個體會——每天去工作，比在伊比薩島跟名流踢球更充實。
永續經營#
如果你想打造公司永續經營、永遠流傳，那麼你追求的是創業的極致成就。問題是，你可能活不到看見這一天。陶氏化學（Dow Chemical）成為全美第一大化學公司時，賀伯特．亨利．陶（Herbert H. Dow）早已闔眼，但他的遺產讓家族後代、員工及其家人生活富足。
在我小時候，父親極度崇拜陶氏，我成長過程有聽不完的陶氏名言。陶氏的經營哲學若要成書，將會是全書核心：
- 逆景氣投資：陶氏強調在產業景氣向下時大舉投資，因為對手沒膽這麼做。等景氣往上，陶氏就有新的、低成本、高效的產能，搶走魄力不如他們的業者的生意。
- 雇用新人、培養終身職涯：雇用剛畢業的年輕人，帶領他們永遠成為陶氏文化的一部分，換來其他方法得不到的忠誠、獻身與企業文化。
陶的名言之一：「絕對不要拔擢沒犯過嚴重錯誤的人；這樣你抬舉的，將會是不太能成事的人。」
關於董事會，陶氏的做法是指派內部卸任人員：已退休、有持股的高階主管，對公司有強烈忠誠度，卻不受執行長管轄。他們知道屍體埋在哪裡、是誰埋的，內部問題無處遮掩——要是安隆（Enron）這麼做，就不會腐敗成那樣了。
陶氏 80 年前就知道，一個全由外部人員組成的董事會（如今上市公司的常態要求）基本上沒有用。董事盡量別用外部人員；需要的話可以雇用或結交顧問，但不必把他們請進董事會。
企業文化還是邪教式崇拜？#
身為創辦人，打造永續企業最重要的任務之一，就是創造歷久不衰的企業文化，好讓你離開很久後，公司仍能維持你的策略願景。否則繼任者可能垮台，把公司賤賣或經營得江河日下。
我的公司創辦在舊金山半島的山頂森林裡。當我們開始成長、規模變大，當地同業譏諷我們是「山上的邪教」（the cult on the hill）。但如果可以，在我過世很久以後，我希望他們稱我們為「有強健文化的公司」——因為要打造能永遠流傳的事業，你必須培養一種非常「理所當然」的文化，沒有人、事件、經濟循環或社會趨勢能脫離它的指引。陶氏就是這麼做的。