軟體與軍隊之間：被切斷的連結#

任何技術——包括軍事軟體——的建造都需要「打造者與使用者之間的親密」（intimacy between builder and user）：情感與物理上的接近。

但對位於維吉尼亞、馬里蘭華府郊區辦公室的政府承包商而言，這種親密就跟阿富汗的塔利班一樣陌生。

本章追問一個核心問題：矽谷與美軍之間的「技術脫鉤」（technological decoupling）如何發生？又該如何縫合？

阿富汗 IED 危機：用看得見的數據卻無法行動#

一個典型的悲劇#

• 2011 年 9 月 28 日，赫爾曼德省（Helmand province）一支美軍巡邏隊停車檢查路邊。
• 兩名陸戰隊員下車後，路邊炸彈引爆，倒地。
• 印第安納州波特來的 21 歲陸軍醫護兵 James Butz 立刻衝上前救援，連自己的頭盔與步槍都沒帶。第二顆炸彈引爆。三人皆死亡。
• 截至 2012 年，已有 3,000 多名美軍因路邊炸彈喪命。當年單年發生 14,500 起 IED 攻擊。
• 美軍 2006–2012 年間花了超過 250 億美元對抗這些「成本不到 300 美元的手工炸彈」。
• 軍隊訂購了兩萬四千輛裝甲運兵車，叛軍便製造更大的炸彈（被士兵稱為「buffalo killers」）。

真正的問題：資料就在那裡，但拼不起來#

• 過往攻擊地點與紀錄、爆裂物材料類型、被捕叛軍的指紋與手機號碼、線民報告——
• 「資訊就坐在那裡，在數十甚至數百個政府系統中，任何有權限的人都可以存取。」
• 但要把它們縫合成「巡邏隊規劃下一條路線時可以即時行動的東西」——幾乎不可能。

結構性根因：使用者與開發者太遠#

• 為陸軍設計軟體的 Lockheed Martin 程式設計師（位於馬里蘭 Bethesda），離前線實際使用者太遠。
• 二戰時的對照：F6F Hellcat 戰機的飛行員會親自造訪 Grumman 工廠提供設計建議。
• 半個多世紀後在阿富汗，「士兵與供應商之間的連結已經萎縮，甚至徹底斷裂」。

這就是「軍工複合體」（military-industrial complex）僵化的代價——花了大錢、養了一整套官僚體系，前線士兵卻拿不到工具。

一條被遺忘 20 年的法律：1994 年聯邦採購精簡法#

1990 年代波灣戰爭的荒謬：摩托羅拉無線電事件#

• 美軍進駐科威特後，發現缺手提無線電（一般電子行就能買，每支不到 20 美元）。
• 摩托羅拉的日本子公司有大量現貨，但因美國政府繁瑣的採購法規（例如要求成本資料），拒絕直接出貨。
• 解法荒謬：美軍乾脆繞過自己的法規，請日本政府代為向摩托羅拉採購 6,000 支無線電，再轉交給駐科威特美軍。

採購官僚的離譜實況#

• 1980 年代美國海軍以 435 美元買「普通鐵鎚」、400 美元買「拇指大小的塑膠旋鈕」（雖然部分是會計分攤造成的高估）。
• 美國陸軍 1990 年代曾起草七百多頁餅乾規格寄給供應商，而不是直接從超市貨架買成品。
• 1905 年羅斯福總統委員會就發現：政府採購了 278 種筆、132 種鉛筆、28 種顏色的墨水。

Glenn 與 1994 年聯邦採購精簡法#

• 由前太空人、俄亥俄州參議員 Glenn（John Glenn）主導。
• Glenn 名望已穩，「不需要對選民或世界證明什麼」——這是「幕後治理」的代表性產物。
• 1994 年 10 月簽署生效的《Federal Acquisition Streamlining Act》要求：在「最大可行範圍內」，政府應先採購商業現貨（commercial items），然後才考慮從零打造。

「我們再也不會看到 500 美元的鐵鎚、600 美元的馬桶座、10 美元的菸灰缸了。」——柯林頓總統開玩笑說自己差點不敢簽，怕沒梗給夜間脫口秀。

Palantir vs. 美軍：用法律強制脫鉤的反向縫合#

阿富汗前線的呼救#

• 2011 年 11 月，82 空降師情報官正式申請使用 Palantir 軟體，寫道未獲使用導致「錯失作戰機會、不必要的部隊風險」。
• 2012 年 1 月，另一情報官致信採購單位：「軍隊資料分析系統並未讓我們工作更輕鬆，而 Palantir 給了我們情報優勢。」
• 國防部長馬蒂斯（James Mattis）的副手在內部請求中寫道：「陸戰隊員今天還活著，是因為這套系統的能力。」

1994 年法律的二十年延遲爆發#

• 美軍仍堅持自家開發超過十年的系統，拒絕大規模採用 Palantir。
• 2016 年 Palantir 在美國聯邦索賠法院提告，主張陸軍未依法考慮商業現貨。
• 法官 Marian Blank Horn 撰寫 104 頁判決，認定陸軍「武斷而任意」，未盡考量義務。
• 2018 年陸軍宣布在 Raytheon 與 Palantir 中擇一開發新情報平台。
• 2019 年 3 月 Palantir 拿下整個合約。
• 《華盛頓郵報》：「這是政府首次選用矽谷軟體公司、而非傳統軍事承包商，主導一項『紀錄級國防專案』（program of record）。」

同時間的矽谷：FarmVille 與 Groupon#

2011 年 12 月，遊戲公司 Zynga 以 70 億美元估值上市（《紐約時報》：「這是一場革命」）。Groupon 以 250 億美元上市（華爾街史上最大創投支持上市案之一）。

矽谷的注意力與資本，距離阿富汗山區清除路邊炸彈的孤獨工作，遠到不能再遠。

Palantir 的早期工程師中，有人辭職跳槽消費型新創，理由是「想要現金而不是股票，這樣可以買高階音響」——市場已表態，質疑其智慧並不流行。

工程師心態的本質：偏好「雲」勝於「鐘」#

Berlin 的狐狸與刺蝟#

• 哲學家以賽亞·柏林（Isaiah Berlin）1953 年《刺蝟與狐狸》：
  • 刺蝟：把一切連結到單一中心願景。
  • 狐狸：追求許多目的，常彼此無關甚至矛盾。
• 矽谷是徹頭徹尾的狐狸——願意拋棄宏大理論與包羅萬象的信念結構，去建造任何「真的能跑」的東西。

軟體的殘酷真相#

「不是跑得起來，就是跑不起來。」軟體沒有中間地帶、沒有「差不多」。

程式設計師立刻面對失敗——多少討論與姿態都改變不了程式是否如預期運作。

胡佛總統（Herbert Hoover，史丹佛地質系畢業，礦業出身）回憶錄中寫道：

「工程師相對於其他職業，最大的負債是：他的作品攤在大家眼前。他不能像醫師把錯誤埋進墳墓裡、不能像律師用辯論把錯誤化為虛無、不能怪罪法官。」

Tetlock：狐狸贏#

• 賓州大學心理學家 Tetlock（Philip E. Tetlock）研究 284 位專家累計 27,451 個政治預測。
• 結論：自視為「狐狸」、把世界看成「雲」（cloud-like，模糊多變）而非「鐘」（clock-like，精準規律）的專家，預測準確率顯著高於把自己當「刺蝟極端主義者」的人。

把工程心態應用於組織：Five Whys#

來自豐田的根因分析法#

• 豐田高層大野耐一（Taiichi Ohno）1970 年代提出「五個為什麼」（Five Whys）：問一次「為什麼」，再問四次。
• Palantir 沿用至今二十年。

一個 Palantir 內部範例#

• 問題：軟體更新沒在週五前 ship。
• Why 1：團隊只有兩天審程式碼。
• Why 2：去年預算審查砍了六位工程師。
• Why 3：團隊主管被要求把優先順序轉移。
• Why 4：新薪酬模式鼓勵某些領域成長甚於他者。
• Why 5：兩位高層主管之間長期且日益對立的內部衝突。

一次錯失的軟體更新期限，根因不在某位工程師的疏忽，也不在團隊規劃失敗，而在公司高層之間的人際衝突。

這套方法的關鍵：不分配責任給個人，聚焦結構性與人際性根因。

結語：把工程心態導向國家目標#

從「迎合世界本然」到「定義我們是誰」#

• Lucian Freud（佛洛伊德的孫子，二十世紀最重要的具象畫家之一）說過：「I try to paint what is actually there.」
• 引申到工程：「仔細觀察、暫時擱置判斷、把事實納入而抗拒把自己的觀點強加其上」——這是工程文化的核心。

真正的脫鉤要被反向縫合#

我們現在面對的挑戰，是把這種工程本能、這種冷酷的實用主義（ruthless pragmatism），導向國家共同目標。

而這些目標，唯有在我們敢於定義「我們是誰、我們想成為什麼」之後，才有可能被辨識。

技術脫鉤的真正解答，不是「矽谷支援軍方就好」這麼簡單，而是重新打通使用者與開發者之間的回饋迴路，把工程文化導向公共——這既要法律改革（採購制度），也要文化重建（國家認同與服役分擔）。