技術領導者最重要的工作之一，是培養人才。
在人身上願意花多大精力？#
在人身上，你到底願意花多大精力？這個問題的答案，決定了你能帶出什麼樣的團隊。——畢玄
畢玄在對談中提出了一個尖銳的問題：
團隊在人身上，你到底願意花多大精力？
很多技術管理者的時間分配：
- 60% 技術工作（寫代碼、架構設計、技術決策）
- 30% 會議和協調
- 10% 人員管理
但真正優秀的技術領導者應該：
- 把相當比例的時間用於人才培養
- 每個關鍵人才都要有針對性的發展計劃
- 定期的 1:1 溝通，不只是布置任務
為什麼人才投入這麼重要？#
flowchart LR
subgraph SHORT [😰 短期視角]
S1[自己做最快，培養人太慢]
S2[培養好的人可能會離開]
S3[❌ 結論：不如自己做]
end
subgraph LONG [🎯 長期視角]
L1[一個人的時間有上限]
L2[好的人才會帶來更多好人才]
L3[培養人是唯一能規模化的事情]
L4[✅ 結論：必須投資在人身上]
end
SHORT -.->|轉變思維| LONG
style SHORT fill:#ffebee
style LONG fill:#e8f5e9把「培養人」當成你最重要的技術項目來對待，投入同樣的思考和精力。
人才梯隊建設#
劉建國提出了人才梯隊的概念：
為什麼需要梯隊？#
- 關鍵崗位有人離職時，有人能頂上
- 團隊擴張時，有足夠的基層管理者
- 避免「一個人走了，項目就癱了」
梯隊建設的方法#
| 層級 | 定義 | 培養方式 |
|---|---|---|
| 核心骨幹 | 獨當一面的專家 | 給複雜項目、導師指導 |
| 中堅力量 | 能帶小團隊的人 | 授權管理、輪崗歷練 |
| 後備人才 | 有潛力的新人 | 結對編程、系統培訓 |
識別高潛人才#
喬新亮的識人標準：
- 學習能力：面對新問題，能快速學習並解決
- 主動性：不只完成分配的任務，能主動發現和解決問題
- 抗壓能力：在壓力下仍能保持高效輸出
- 團隊意識：願意幫助他人，能與團隊協作
高潛人才不一定是當前績效最好的人。有些人當前表現好，是因為任務簡單；有些人當前表現一般，可能是因為挑戰不夠。
導師制度#
為什麼需要導師？#
湯崢嶸強調找到好導師的重要性：
要多學習，更要找到好導師。找公司的技術大牛，請他吃飯。
導師的價值：
- 幫助新人快速融入
- 傳承經驗，避免踩坑
- 提供職業發展指導
- 建立歸屬感
導師制度的設計#
mindmap
root((導師制度))
配對原則
技術方向相近
性格互補更好
導師有意願和時間
徒弟有學習動力
導師職責
定期 1:1 溝通
回答技術和職業問題
幫助設定成長目標
提供項目機會和反饋
徒弟責任
主動提問，不懂就問
做好準備再來討論
定期匯報進展
對反饋保持開放導師制度流於形式，配對後沒有實質互動。需要設計機制確保執行，比如定期檢查、納入考核等。
一對一溝通（1:1）#
朱贇在《技術管理課》中詳細講述了 1:1 的最佳實踐：
1:1 的目的#
- 不是布置任務和檢查進度
- 是了解下屬的狀態、困惑、需求
- 是建立信任，提供支援
1:1 的頻率和時長#
| 對象 | 建議頻率 | 時長 |
|---|---|---|
| 新人 | 每週一次 | 30-60 分鐘 |
| 骨幹 | 每兩週一次 | 30-45 分鐘 |
| 資深成員 | 每月一次 | 30 分鐘 |
1:1 常用問題#
開場問題：
- 最近工作感覺怎麼樣？
- 有什麼我能幫到你的？
深入問題：
- 目前最大的挑戰是什麼？
- 什麼事情讓你感到沮喪？
- 你希望在接下來三個月學到什麼？
職業發展：
- 你的長期職業目標是什麼？
- 你覺得目前的工作對你的成長有幫助嗎？
1:1 的時間屬於下屬，讓他們主導議程。如果他們沒有話題，可以用上面的問題引導，但不要變成你的單方面輸出。
給下屬找備份（Backup）#
張雪峰提出了一個重要觀點：
CTO 要給自己找 backup。
這個原則適用於各級管理者和關鍵崗位：
為什麼需要 Backup？#
- 業務連續性：關鍵人員休假或離職時，工作不受影響
- 人才發展：給有潛力的人提供成長機會
- 降低風險：避免「關鍵人依賴」
如何培養 Backup？#
- 資訊透明：讓 backup 了解你的工作全貌
- 逐步授權：從小事開始，逐漸增加責任
- 允許犯錯：給試錯的空間，從錯誤中學習
- 及時反饋：做得好要肯定，做得不好要指出
有些管理者擔心培養了 backup 會威脅自己的位置。這種想法是錯誤的——培養出接班人是升遷的前提，而不是障礙。
放手讓下屬成長#
玉伯在對談中分享了他的管理哲學：
兜底人階段：在關鍵時刻兜底，平時放手讓團隊發揮。
放手的藝術#
什麼時候該放手：
- 下屬有能力處理，只是缺少機會
- 失敗的代價可以承受
- 有學習價值的挑戰
什麼時候該介入：
- 即將犯重大錯誤
- 超出下屬能力範圍太多
- 涉及核心客戶或關鍵決策
放手的度#
flowchart TD
subgraph BAD1 [❌ 放手太多]
A1[下屬感覺被放棄]
A2[容易出大問題]
A3[團隊方向可能跑偏]
end
subgraph BAD2 [❌ 放手太少]
B1[下屬沒有成長空間]
B2[管理者成為瓶頸]
B3[團隊缺乏主動性]
end
subgraph GOOD [✅ 理想狀態]
C1[大方向由你把控]
C2[具體執行由團隊決定]
C3[及時獲得反饋]
C4[關鍵時刻能介入]
end
BAD1 -.-> GOOD
BAD2 -.-> GOOD
style BAD1 fill:#ffebee
style BAD2 fill:#ffebee
style GOOD fill:#e8f5e9本章要點#
- 投資在人上：把培養人當成最重要的技術項目
- 建設梯隊：每個關鍵崗位都要有後備人選
- 導師制度：幫助新人快速成長，傳承經驗
- 有效 1:1：定期溝通，了解下屬狀態，建立信任
- 培養 Backup：給自己和關鍵崗位都找好備份
- 適度放手：給下屬成長空間，關鍵時刻兜底