技術人轉型管理者的第一步，是認知的轉變。

管理是一種選擇，不是升遷的必然#

管理不是技術人唯一的發展路徑，而是一種職業選擇。在選擇之前，先問自己是否真的有意願。

很多技術人走上管理崗位，並非出於主動選擇，而是「被推上去的」——因為技術能力強、資歷夠深，就順理成章地成為了團隊負責人。這種被動式的轉型，往往埋下隱患。

劉建國在《技術管理實戰 36 講》中指出，做管理的首要前提是管理意願：

• 你是否願意從「自己做事」轉變為「透過他人做事」？
• 你是否願意花大量時間在溝通、協調、培養人上？
• 你是否能接受自己的成就感來自團隊而非個人？

如果這些問題的答案是否定的，那麼堅持走技術專家路線可能是更好的選擇。

理性的程式員為什麼可能最不講理？#

湯崢嶸透過 MBTI 性格測試發現，大部分程式員都是 ISTJ 型（內向、實感、思考、判斷）：

• 優勢：客觀、理性、重視數據和邏輯
• 盲點：容易認為「只有理性的判斷才靠譜」

越是理性的人，一旦犯了錯就越固執。因為他邏輯性很強，總能給自己找出理由說自己是對的。

湯崢嶸解釋了背後的原因：

人腦可以簡單分為「理性腦」和「非理性腦」

真實情況是：
- 大部分時候是非理性腦在做決策
- 理性腦負責把決策「合理化」
- 理性腦像是 CTO，責任是把 CEO（非理性腦）的決定合理化

這意味著，作為管理者，你需要理解和接納非理性的存在——無論是自己的還是他人的。

了解自己，理解他人#

湯崢嶸的人生哲學可以總結為八個字：「了解自己，理解他人」。

MBTI 四個維度簡述#

性格對管理的影響#

內向 vs 外向：

• 內向型管理者講課、開會會消耗精力，需要安排時間「充電」
• 外向型管理者透過與人互動來整理思路和獲取資訊

實感 vs 直覺：

• 實感型需要足夠數據才能決策，在資訊不全時容易猶豫
• 直覺型能在數據不足時快速決策，但需要經驗積累才靠譜

了解自己的性格後，找到互補的搭檔。湯崢嶸作為 ISTJ，與外向型的創始人搭配得很好——創始人透過互動整理思路，他則幫忙做邏輯梳理。

從執行者到管理者的三個階段#

喬新亮提出職業發展的三個階段模型：

flowchart LR
    subgraph L1 [Level 1: Do 做事]
        A1[👨‍💻 個人承擔技術任務]
        A2[價值：個人貢獻]
        A3[標誌：獨立完成複雜任務]
    end

    subgraph L2 [Level 2: Manage 帶團隊]
        B1[👥 協調組織資源]
        B2[價值：團隊整體產出]
        B3[標誌：讓團隊 1+1 > 2]
    end

    subgraph L3 [Level 3: Lead 業務決策]
        C1[🎯 思考公司業務發展]
        C2[價值：戰略貢獻]
        C3[標誌：像創業者一樣思考]
    end

    L1 -->|跨台階| L2 -->|跨台階| L3

    style L1 fill:#e3f2fd
    style L2 fill:#fff3e0
    style L3 fill:#e8f5e9

從一個階段邁入下一個階段，就是「跨台階」。

台階的標準不是職位或薪資，而是實際承擔的角色。有些人 Title 是總監，但本質還是在「做事」；有些人沒有管理頭銜，但已經在參與業務決策。

判斷自己是否準備好轉型#

一個簡單的測試（來自湯崢嶸）：

假設有個員工提離職，你好不容易說服他留下了。這時你的心態是什麼？

心態 A：謝天謝地，希望他不要再提離職了。

• 這種心態把「提離職」當成 Bug，以為修復了就不會再發生
• 實際上，提過離職的人更容易再提離職

心態 B：我知道今天只是暫時說服了他，我等著他下次來找我，而且我還挺享受說服他的過程。

• 這種心態理解人的複雜性
• 把每次溝通當成建立信任的機會

如果你是心態 A，可能還需要更多練習才適合做管理。

本章要點#

1. 管理是選擇：先評估自己的意願，再考慮能力
2. 理解性格：透過 MBTI 等工具了解自己的思維模式
3. 接納非理性：管理的很多場景沒有標準答案，需要直覺和同理心
4. 認清階段：區分「做事」「帶團隊」「業務決策」三個層次
5. 持續練習：管理能力需要在實踐中不斷磨練