我們學到的原則，如何帶我們穿過關於創造力的迷思。

為什麼創新變成必需品#

並不是所有東西都能被商品化——只是看起來像而已。

網路化世界的奇蹟之一，是買家對自己所買的東西懂得多太多，而這對那些過去仰賴顧客無知的賣家（數量多得驚人）是個大問題：多數人仍不在網路上買車，但多數買車者會先上網比價，你會看到他們拿著在網路上找到並列印出來的經銷商進貨單走進展示間——這改變了權力的平衡。

在數位時代，任何能被比較的產品都會被比較，而任何能被直接比較的產品都會被商品化。

最殘酷的形式是反向拍賣：一家車廠需要一百萬個射出成型的塑膠零件，它指定八家供應商有資格競標，告知規格、交付地點與時間，以及付款條件。然後它要求所有人在星期二早上八點上線，給他們一小時在價格上把對方打得落花流水。鐘聲一響，最低出價者拿到生意。

很容易以為只有少數低價值產品能這樣買。但事實上，採購方正在找出方法把這套流程用在各種東西上，包括高價值的服務——泰科國際（Tyco International，醜聞後）就用反向拍賣來聘請處理其產品責任訴訟的律師事務所；一家位於堪薩斯城的事務所以十八個月的固定費用報價贏得了這門生意。

如果你好奇為何創新成了商業界最熱門的話題之一——為何主流雜誌充滿相關文章、會議主辦方推出一張票兩千七百美元的創新研討會、頂尖管理顧問公司圍繞它建立業務——這就是一大部分的答案：

在一切都被推向商品化的世界裡，創造出新而不同的東西是唯一的生存之道。與眾不同的產品無法被商品化；深入買家心理的服務永遠無法只憑價格被採購。創造這樣的產品與服務一向有價值——現在則是必需。

而且你不能停#

對抗商品化如果不能持續，也起不了多少作用。你永遠不能停下來，因為產品的預期壽命正在急劇縮短：

• 在美好的舊時代，箭牌（Wrigley）以同樣三種口香糖口味（Spearmint、Doublemint、Juicy Fruit）生產了五十九年，成功到威廉·箭牌蓋起芝加哥最偉大的辦公大樓之一，還買下了卡塔利娜島
• 相對地，看看箭牌的芝加哥鄰居摩托羅拉（Motorola）在二十一世紀的曲折：先是英雄般的手機創新先驅，接著因為沒能夠快跳進數位手機而被鄙夷為失敗者，然後靠著纖薄的 RAZR 重生為冠軍，然後又因為做不出接班機種而再度成為代罪羔羊，最後在競爭中陣亡、決定徹底出售手機事業。摩托羅拉達成了許多偉大的手機創新——只是不夠多。

隨著產品與服務的壽命縮短，販售它們的公司的商業模式壽命也在縮短。過去你可以靠一個好的商業模式轉上三、四十年甚至更久：AT&T 與電力公司那種受管制公用事業模式運作了將近一百年。

那樣的日子結束了：

• Netflix 從郵寄出租 DVD 起家，接著轉向線上發行好萊塢電影的新模式，再轉向每年花費數十億美元製作原創節目的模式
• 亞馬遜持續改變模式：先賣書，然後幾乎什麼都賣，接著歡迎數千家其他零售商透過它的 Marketplace 銷售，再透過龐大的 AWS 向其他公司銷售運算能力，一路上還提供線上電影、音樂與原創節目（與 Netflix 競爭——而 Netflix 長期也在使用 AWS）。每一次令人目眩的轉變都需要根本上全新的能力

過去，管理階層可以一代一代來去而不必改變模式。現在，創新商業模式是每一門生意的關鍵基本技能。

而且要在新的維度上創新#

創新的迫切性還更深一層。我們不只必須創造新的商業模式，還必須在新的維度上創新。

三百年來，經濟支配地位的來源一直是科學與技術的領先——技術最先進的國家或地區也最繁榮。這一點不會改變。 但現在我們還必須在技術之外創新，因為經濟價值愈來愈多地產生於右腦的力量：創造力、想像力、同理心、美學。

蘋果並沒有發明 MP3 播放器或智慧型手機。它拿既有的產品，用優雅的設計與簡單直覺的使用者介面把它們革命化，再加上商業創新（給 iPod 的 iTunes 音樂商店、給 iPhone 的 App Store）。

而關鍵在於：每一次它都設法讓整個組合帶著一種酷。結果是全世界獲利最高、市值最高的上市公司。

技術很重要，但技術不夠。關鍵是創造力與設計上的創新，加上對顧客的深度同理。

右腦價值創造的興起已足夠普遍，以致於 MFA（藝術碩士）學位正在追趕 MBA，成為想在商業上留下印記的年輕人偏好的研究所學位。紐約大學甚至已開始提供 MBA/MFA 雙學位。

創造力與創新一向重要；新的是它們的經濟價值正在與日俱增。

我們自以為知道的兩件事#

關於創新與創造力，有兩種看法特別能代表我們多數人「深信不疑、其實不然」的東西。

迷思一：創意來自靈光乍現#

我們相信創意會像阿基米德（Archimedes）那樣，在一切突然變得清晰的「尤里卡時刻」降臨。

我們會這樣相信是有道理的，因為我們在學校讀到的歷史充滿這類故事，而且往往令人難忘：

• 阿基米德坐進浴缸、意識到可以用排水量測量不規則物體的體積，然後赤身裸體奔過街道
• **林肯（Abraham Lincoln）**在前往蓋茨堡的火車上，在靈感迸發中寫下美國史上最雄辯的演說之一
• **柯立芝（Samuel Taylor Coleridge）**照他自己的說法，從鴉片誘發的睡眠中醒來，發現《忽必烈汗》（Kubla Khan）「兩三百行」已在腦中完整成形

偉大的創造者似乎一再被閃電擊中，揭示了此前無人見過、想過或想像過的東西。

迷思二：知道太多會妨礙創造力#

我們常說某人「離問題太近」以致於看不到解方。更廣的原則是：如果你對一個情境、一門生意、一個研究領域知道得太多，你就無法擁有那種只有「未被一生浸淫所拖累的人」才能獲得的洞見閃光。

創意思考領域最知名的商業顧問德波諾（Edward de Bono）明確表達過這個觀點：「在一個領域裡經驗太多可能會限制創造力，因為你太清楚事情該怎麼做，以致於無法逃脫出來想出新點子。」

我們同樣有充分理由相信這件事，因為在組織層面已見過無數次驗證：

• 為什麼西聯匯款沒有發明電話？
• 為什麼美國鋼鐵沒有發明迷你煉鋼廠？
• 為什麼 IBM 沒有發明個人電腦？

一次又一次，那些對某項技術或某個產業無所不知的組織，未能做出會改造這門生意的創造性突破。

這些概念滲透了我們對創造力的看法，並在多數人心中形成那兩個核心信念：靈感會在它準備好時降臨，不管那是什麼時候；而如果你想要一個問題的創造性解法，最好找一個對狀況懂一點、但不要懂太多的人。

這些信念雖然看似有證據支持，卻會把我們帶錯方向——它們把我們從自己有能力達成的創造與創新那裡引開。

刻意練習與卓越表現原則背後的證據顯示：在為問題尋找創造性解法時，知識——愈多愈好——是你的朋友，不是敵人。而創造力不是一道閃電。

知道更多，創新更多#

廣泛領域中最偉大的創新者——商業、科學、繪畫、音樂——都至少有一項共同特徵：在做出任何創造性突破之前，他們花了許多年進行密集的準備。

創造性成就從不突然到來，即使在創造者後來聲稱它突然到來的那些案例中也一樣。不論是電晶體、披頭四的《比伯軍曹》專輯、手機，還是畢卡索的《亞維儂的少女》（Les Demoiselles d’Avignon），它總是跟隨在一段漫長、極其艱苦的努力之後，而且多數情況下創造性產物本身也是在相當長的時間裡發展出來的。

偉大的創新是經過漫長而細心栽培後綻放的玫瑰。

「十年的沉默」#

證據驚人地一致：

• 作曲家——卡內基美隆大學的海斯教授（John R. Hayes）研究了橫跨多個歷史時期的七十六位作曲家，考察他們何時產出第一批值得注意的作品或代表作（以可得錄音數量認定），共辨識出五百多部作品。天普大學的魏斯伯格教授（Robert W. Weisberg）總結道：「在這些作品中，只有三部是在作曲家生涯第十年之前創作的，而那三部作於第八與第九年。」在最初那十年左右，這些創造者並沒有創造出多少外界會注意到的東西。海斯教授把這段漫長且絕對典型的準備期稱為「十年的沉默」
• 畫家——在一項針對 131 位畫家的類似研究中，他發現同樣的模式。準備期較短——六年——但仍然可觀，而且似乎不可違抗，即使對畢卡索這樣所謂的神童也一樣
• 詩人——一項針對六十六位詩人的研究發現，少數人在不到十年內產出值得注意的作品，但沒有人能在五年內做到；六十六人中有五十五人需要十年以上

這些發現強烈呼應研究者在任何領域研究傑出表現者時發現的十年法則。而其他並非在尋找此法則證據的研究者，也依然發現了它。

哈佛的加德納教授寫了一本書（《創造心靈》，Creating Minds）研究二十世紀初七位最偉大的創新者：愛因斯坦（Albert Einstein）、艾略特（T. S. Eliot）、佛洛伊德（Sigmund Freud）、甘地（Mahatma Gandhi）、瑪莎·葛蘭姆（Martha Graham）、畢卡索（Pablo Picasso）與史特拉汶斯基（Igor Stravinsky）。

很難想像出更多元的研究對象群，而加德納也不是為了證明或推翻任何關於「成就所需工作量」的說法。但在總結時他寫道：

在整個研究過程中，我一再被十年法則的運作所震撼……如果一個人像畢卡索那樣從四歲開始，他可以在青少年時期成為大師；而像史特拉汶斯基這樣的作曲家與葛蘭姆這樣的舞者，直到青春期後期才開始創造性事業，他們要到近三十歲才進入狀況。

連披頭四也逃不掉#

天普大學的魏斯伯格研究了這個團體的職涯，發現他們在世人聽說他們之前，已經一起演出了數千小時——那些場次高度符合刻意練習的描述。

• 早期他們幾乎不演出自己的歌，而那些歌毫不出色；若不是在團體成功很久之後被挖出來，我們根本不會知道它們
• 他們第一首冠軍單曲〈Please Please Me〉（1963）由藍儂（John Lennon）與麥卡尼（Paul McCartney）在合作五年半之後寫出。這首歌代表了什麼樣的創造性成就當然可以辯論——它雖然成功，但絕不是流行音樂上的重大創新
• 那要等到團體所謂的中期，也就是《Rubber Soul》《Revolver》與《Sgt. Pepper’s Lonely Hearts Club Band》這幾張專輯。這些完全由原創音樂構成的專輯改造了這個領域。而到《Sgt. Pepper》時，藍儂與麥卡尼已經極其艱苦地合作了十年。

那段漫長的準備期在做什麼？#

它看起來很像刻意練習過程中發生的領域知識取得。那當然是對該領域密集而深入的浸淫，經常在老師指導之下；即使沒有老師，創新者似乎也被驅使去盡可能學習該領域、去進步、去把自己推過個人極限，最終推過該領域的極限。

加德納回顧他研究的七位偉大創新者，看到如此多的共同主題，於是把它們合併成一個複合角色的故事，他稱之為「典範創造者」（Exemplary Creator，E.C.）：

• 在青春期或成年早期的某個時點，「E.C. 已在精通該領域上投入了十年的工作，並接近最前線；她從家人與在地專家那裡已學不到什麼，而且感到一股加速的衝動，想與該領域其他頂尖年輕人較量」
• 結果是，「E.C. 前往那座被視為其領域核心活動中心的城市」

我們在這裡看到刻意練習的若干元素：對精通領域的大量投入、對更進階指導的追求、對舒適區的持續推擠。

而隨著那持續的推擠繼續，最終「E.C. 發現了一個問題領域或特別感興趣的範疇，它有望把該領域帶進未知的水域」。那趟旅程絕不可能輕鬆，因此我們在此看到與其他領域偉大表現者的進一步平行：

「E.C. 幾乎所有時間都在工作，對自己與他人提出巨大的要求，不斷抬高賭注。用葉慈（William Butler Yeats）的說法，她選擇了作品的完美，而非生活的完美。」

科學上更是如此：華生與克里克的例子#

上述例子多來自美學領域，這對商業高度相關，因為今日許多最重要的商業創新正是右腦的、美學的創造。

而許多其他關鍵的商業創新屬於科學範疇——在這裡，「知道太多可能妨礙創新」的說法更難成立。

以二十世紀科學中最著名的創造性解題案例之一為例：華生（James Watson）與克里克（Francis Crick）發現 DNA 結構。

魏斯伯格教授在一項詳盡研究中顯示，當時還有好幾位傑出科學家（包括後來贏得兩座諾貝爾獎的鮑林 Linus Pauling）正各自從不同角度試圖解決同一個問題。

如果我們假定對問題過於熟悉是劣勢，那就該預期華生與克里克是沒有被過多資料拖累地切入這個問題的。但事實恰好相反：

在那個網際網路之前的年代（1950 年代初），研究發現的傳播遠不如今日容易。魏斯伯格顯示了華生與克里克如何取得各種論文、X 光照片與原始資料，以及對 X 光晶體學與物理學的理解——這些加總起來構成一批關鍵知識，是其他任何人都沒有完整擁有的：

• 他們掌握的資訊讓他們推斷出螺旋由兩條鏈組成（鮑林認為是三條）
• 並推斷出鏈在外側，而「鹼基」——螺旋梯的台階——在內側（有些研究者認為鹼基是從鏈向外突出的）
• 他們還能計算螺旋的螺距（盤旋的角度），以及鹼基如何彼此連接

華生與克里克並不是最先找到這些拼圖碎片的人：其他科學家更早就意識到螺旋必須是雙股而非單股或三股，另外兩個團隊也比他們更早意識到鏈在分子外側。

然而華生與克里克是最先解開 DNA 結構整體問題的人，因為只有他們掌握了所有必要的事實。 如魏斯伯格所總結：

我們不必假定華生與克里克是與其他人不同（或更好）的思考者。他們就是擁有了發展出正確 DNA 模型所需要的一切，而其他人沒有。

那個「教育太多反而不利」的研究呢？#

如果我們在尋找「對領域知道太多、或對其問題太熟悉會妨礙創造性成就」的證據，在研究中並沒有找到。相反地，所有證據似乎都指向反方向：最卓越的創造者一貫是那些徹底浸淫於所選領域、把生命獻給它、累積了龐大知識、並持續把自己推向該領域前線的人。

那麼「過多的學校教育與較低創造成就相關」這個相關聯的說法呢？這個矛盾可能遠比看起來小得多：

• 學校年數可能不是領域知識的好衡量標準，在某些領域尤其如此。例如一位文學博士取得了關於文學史與詮釋（通常是特定類型）的可觀知識；但那與實際創作文學是相當不同的領域，需要不同的知識與技能。事實上，在許多創作領域，追求高等學位的人是有意識地選了一條通往教職、而非通往在該領域創新的人生道路——在這些領域，正式學歷最長的人在創新上較不卓越，完全說得通
• 科學與技術則不同。在今日世界，創造性解題幾乎總是需要高等教育——大二生不太可能治好癌症。但別忘了，那項把高等教育與較低創造性卓越相關聯的研究，涵蓋的是 1450 至 1850 年。在這段期間的前半，我們所知的科學幾乎還不存在；在科學方法的基本原則仍屬未知的年代，取得高階學位未必能賦予多少科學知識。對一個大部分屬於前科學的研究期間，正式學校教育與科學創造卓越不相關，並不令人意外

更大的圖像是：偉大的創新者並非被知識所拖累，而是被知識所滋養。 而他們透過一個我們已經見過的過程取得知識——多年吃力的刻意練習活動。

創新不是擊中，而是長出來的#

從這裡只需一小步，就能重新思考那個流行的看法：偉大的創造成就是前無古人的，是「像密涅瓦從朱庇特腦中蹦出來那樣，突然存在」（一位十九世紀作者對瓦特蒸汽機的讚嘆）。

仔細看看商業、藝術與科學中值得注意的創新（包括瓦特的蒸汽機），會發現它們並非從虛無中生起，甚至一點也不是前無古人的。

藝術：連《亞維儂的少女》也是組合出來的#

例子俯拾皆是，但沒有比畢卡索的《亞維儂的少女》更戲劇性的了——藝術史家視之為二十世紀最重要的畫作。

很難找到一件比它更像是與此前一切斷裂的創作：人體上那些怪誕非人的臉孔、侵略性的裸露；在 1907 年，這是駭人聽聞的。

然而即使這件震撼的創作，也是從畢卡索所接觸過的許多既有藝術影響中建構起來的：古伊比利亞雕塑、非洲與南太平洋的原始藝術、塞尚（Cézanne）與馬諦斯（Matisse）畫作中的特定人物與構圖。

這絲毫不減損這幅畫的力量。但廣泛的研究顯示，即使這件里程碑作品也不是從無到有被創造出來的（儘管它看起來確實如此），而是一位已花許多年精通自身領域的藝術家，對那些長時間發展出來、並被他吸收的元素所做的精采新組合與精緻化。

科技：瓦特與惠特尼也一樣#

在科學與技術中我們同樣看到這一點，儘管學校裡有時教的不是這樣：

• 瓦特（James Watt）並沒有發明蒸汽機。 在他 1763 年著手之前，許多蒸汽機已被發明，紐科門（Thomas Newcomen）所發明類型的好幾台引擎已在英國商業運轉，用來把水抽出煤礦。而紐科門也不是蒸汽機的發明者——他的裝置是對更早機器的改良，這條發展鏈往回延伸到沒有任何個人可以被稱為蒸汽機發明者的程度。紐科門引擎效率不高，瓦特的設計則高效得多，那當然也是一項透過在工業革命中的角色而改變歷史進程的巨大創新。但它不是某種前所未想、如奇蹟般迸發的構想——恰恰相反：它之所以出現，是因為瓦特正試圖改良既有的紐科門引擎，而他作為科學儀器製造者的長期訓練，給了他做這件事的技能與知識
• 惠特尼（Eli Whitney）也沒有發明軋棉機。 許多機器已被開發出來去除棉鈴中的種子，而且它們都能運作——但只適用於長纖棉，而長纖棉大規模種植並不經濟。惠特尼的裝置運用了許多與既有機器相同的原理，卻能處理短纖棉，而這造成了一切差別。這絲毫不減損該成就的重要性（他的機器革命化了美國南方經濟並改變了歷史），但它並非憑空出現——它是對既有設計的精采改良，而這只有在惠特尼理解前人成果的前提下才可能。

蒸汽機與軋棉機是有史以來最重要的兩項商業創新，而這類創新如何發生的故事，直到今天依然相同。從電報到飛機到網際網路，它們全都是既有事物的調適與延伸——由偉大的洞見所促成，但若沒有對過往成就的深刻知識與依賴，則完全不可能。

較不顯赫的創新也沒有不同。發明家馬格拉夫（Jim Marggraff）創造了廣受歡迎的兒童電子閱讀系統 LeapPad，以及能數位化並儲存你所寫內容的 FLY 電腦筆。他告訴《紐約時報》：「每一項創造都建立在製作前一項時所投入的工作之上。」

依他的經驗（也如其他創造者的經驗），創新不會因為你讓自己遠離問題而變得更容易發展。相反地，「那些啊哈時刻，是從數小時的思考與研讀中長出來的」。

網路創業者、Naviscent 顧問公司共同創辦人范杜恩（Douglas K. van Duyne）對《紐約時報》表達了相同看法：「頓悟這個想法是夢想家的天堂，人們想相信事情比實際上容易。」

創新者變得偉大的方式，跟其他人一樣#

重要的是要認識到：像 FLY 電腦筆那種小規模的創新（看似與貝多芬的交響曲或愛因斯坦的理論相距甚遠），在類型上並無根本不同。

直到不久前，研究者常把創造力分成兩類：

• 大 C 創造力——產出著名而具影響力的產物，如積體電路或《頑童歷險記》
• 小 c 創造力——產出日常創造，如一支電視廣告或花商的插花

但奧勒岡大學的貝格托（Ronald A. Beghetto）與加州州立大學聖伯納迪諾分校的考夫曼（James C. Kaufman）主張，這兩類創新存在於「同一條發展連續體上」，而且這條連續體還往回延伸到小 c 之前，來到他們所稱的 mini-c 創造力。

在這個框架中，「所有層級的創造性表現都遵循一條軌跡，始於新穎且對個人有意義的詮釋（mini-c），繼而可以推進到經人際判定為新穎且有意義的貢獻（小 c），甚至發展成卓越的創造性表現（大 C）。」

這個視角高度重要，因為它串起了「創造性成就是以與其他成就相同的方式達成」的證據。

如貝格托與考夫曼所述：「大 C 表現更可能是受到特定領域內密集刻意練習的影響，而非受到少數人某種特殊基因稟賦的影響。」

作為創造力學者，他們認為艾瑞克森與同僚的工作提供了「支持這種發展性視角的有力實證證據，證明了刻意練習在卓越創造性表現中所扮演的重要角色」。

也就是說：創新者變得偉大的方式，和其他所有人一樣。

那些「僵化」的實驗與傳說，該怎麼看？#

水壺實驗——受試者在實驗室情境中拿到水壺與一系列五道題目，每一道都能用相同的填水與倒水流程解開。接著他們拿到另一組不同的題目，其中一道只能用更簡單的程序解決，而受試者看不出來。這個結果似乎顯示：對某問題過度熟悉會讓人對創新解法視而不見。

但退一步看這個情境，就會發現它與真實世界創造性解題者的處境多麼不同：

• 這些受試者並未獻身於研究這個領域，也沒有花數千小時理解這類問題
• 就我們所知，他們對這個領域的一切知識，就只是研究者設計並呈現給他們的那五道同解法題目

如果結果是這些受試者不太擅長為其他不同的問題設計解法，我們不該感到意外——更不該假定這個結果告訴了我們多少關於「幫助或妨礙卓越創新者」的因素。

這些實驗一向被詮釋為「當人們太過沉浸於解決某類問題時會發生什麼」；但它們也許能被更合理、甚至更有力地詮釋為：「當人們對自己的解題領域浸淫得遠遠不夠時會發生什麼。」

實驗顯示先前未接觸過這些問題的受試者能找到有經驗者看不到的簡單解法，但實驗並未納入我們最感興趣的那種受試者——那些對這些問題投入了大量時間與研究的人。

那些「作品突然完整成形」的傳說呢？ 答案很簡單：它們不是真的。

• 柯立芝也許既是好詩人也是好公關——一位評論家認為他編造了那個夢的故事來幫助推銷〈忽必烈汗〉。無論如何，該詩的一個較早版本已被發現，顯示柯立芝在出版前做了相當多修改。而且即使照柯立芝自己的版本，他說自己是在讀一本十七世紀的書《遊記》（Pilgrimage）時陷入鴉片誘發的昏睡，醒來才看見那首以「In Xanadu did Kubla Khan / A stately pleasure-dome decree…」開頭的名詩。而如評論家洛斯（John Lowes）所發現，《遊記》描述汗的城市的段落開頭是：「In Xamdu did Cublai Can build a stately Palace…」 柯立芝和所有偉大的創造者一樣，建立在既有的基礎上
• 林肯的筆並沒有在前往戰場的途中，在信封背面寫下蓋茨堡演說那些不朽的字句——已經發現了好幾份寫在白宮信紙上的講稿草稿
• 至於最原初的那個尤里卡時刻，阿基米德大量的著作、或任何同代人的著作中，都沒有任何內容支持、甚至暗示浴缸的故事。學者已經斷定那是個神話

如何讓組織變得更創新#

正如產生卓越創造力與創新的原則，與產生卓越表現的原則是同一套，對組織而言教訓也是相同的——前一章描述的所有步驟都能幫助組織變得更創新。除此之外，組織還能遵守幾項特別能提升「產出有價值創新」機率的原則。

一、幫助人們擴展與深化領域知識#

從偉大創造者研究中浮現最強烈的印象，是他們對自身領域的熱切浸淫，以及由此而來的深刻知識。

由於組織本身不會創新——只有人會創新，因此組織能採取的最有效步驟，必然包括幫助人們擴展與深化他們對自身領域的知識。

麥肯錫指出的另一種做法是在組織內建立創新網絡——找到連結人們的方式，讓他們能彼此談論正在處理的問題、正在嘗試的方法，以及正在學到的東西。

其理據如麥肯錫的巴許（Joanna Barsh）、卡波齊（Marla M. Capozzi）與戴維森（Jonathan Davidson）所解釋：「既然新想法似乎會刺激出更多新想法，網絡就會產生一個創新的循環。」

而我們已看到，卓越的創造者經常自行建立這些網絡——加德納觀察到的模式正是如此：他的「典範創造者」搬到大城市，為的就是置身於該領域的領先人物之中。

二、修好那個沒人承認的文化問題#

組織中的人之所以沒有產出更多創新，主要原因之一是文化對創新不友善：新想法並不真的受歡迎，冒險並不被擁抱。企業調查顯示了這一點，但我們其實不需要調查——我們都從經驗中知道。

麥肯錫研究中一項揭露性的發現，說明了為何這個問題很少被修正：高階管理層不認為那是個問題。

在一項針對六百名主管的調查中：

任何在組織裡待過的人都知道這兩群人哪一群更可能是對的：是較低層的經理人。

而關於改變組織文化，這裡只做一個觀察：文化改變始於高層。只要那些 C 字輩的主管認為文化沒問題，它就永遠不會改變。

三、告訴人們需要什麼樣的創新#

波士頓愛樂管弦樂團指揮山德（Benjamin Zander）常對商業團體演講，通常會帶他們做一個小練習。

他在群體中找到一位當天（或前後一天）生日的人，請他上前，然後對群體說：「今天是瑪麗的生日！唱她的歌！」

不需要任何其他指示，群體立刻唱起〈生日快樂〉。

接著山德說：「嗯，那很好。但你知道嗎？我覺得你們可以做得更好。現在請再唱一次，但這次——更好。開始！」

一片死寂。沒有人發出聲音。

在幾秒鐘的尷尬之後，山德指出了剛剛發生的事：當每個人都理解要做什麼時，他們輕鬆地、一起地、不需要被領導地做到了；但當他們不理解時——當被告知「唱得更好」時——他們就癱瘓了。

組織中的創新往往也是如此：領導者激勵部隊要有創新，但沒有人清楚那是什麼意思。不確定該往哪裡去，於是他們哪裡也不去。

想要更多創新的組織，會從「告訴每個人哪一種創新最有價值」中受益。

因為等待閃電是行不通的——人們必須投入巨大的時間與努力去精通他們希望創新的領域，所以一旦方向指錯，資源會被大量浪費。

正確的方向應該被清楚陳述：我們需要延伸產品線的新方法、需要在拉丁美洲擴張的新方法、需要辨識顧客需求的新方法、需要降低資本成本的新方法。重要的是人們理解組織的優先順序，因而知道創新用在哪裡最有益。

四、給人們創新的自由#

這是動機的問題。

在創造性任務上，有些研究顯示：當人們沒有被提供外在報酬時，他們表現得更有創新性；提供報酬反而可能降低他們的創造力。

並非所有研究都同意，但這個論點直覺上說得通：由內在驅動去創造的人，似乎確實比被要求去做的人更有創造力。

這有助解釋為何一些特別以創新著稱的公司（如 3M 與 Google）讓員工把一定比例的時間（通常 10% 到 20%）花在任何他們個人覺得引人入勝的專案上。

這類專案不會總是幫到公司，那是風險。但好處是：「跟隨你的心」政策體現了一種信任文化——而信任如前所述，是創造力的重要促成因素，且對許多公司而言幾乎難以採納。這正是採納它的公司握有競爭優勢的原因。

創造，比我們想的更是一件蓄意的事#

理解創新從何而來特別重要，因為我們傾向深信這種表現比其他表現更是一種神祕的天賦——對多數人來說，相信一位偉大網球選手是透過刻意練習原則獲得成功，比相信一位偉大發明家也是如此要容易得多。

但證據顯示，他們高成就中最重要的因素是同一個。

塔夫茨大學的尼克森教授（Raymond S. Nickerson）寫道：「領域特定知識作為創造力決定因素的重要性，一般被低估了，儘管研究者已給予它相當的強調。」

而造成最大差別的，是願意經歷那個長時間取得該知識的吃力過程。

哈佛的柏金斯（David N. Perkins）在檢視眾多被提出為創造力重要元素的因素後寫道：

「最清楚的證據，證明的是創造性思考與廣義的價值——一個人的承諾與抱負——之間的連結……創造是一件遠比我們通常假設的更為蓄意的事業。」

想要精通一個領域、承諾投入達成它所需的漫長苦工、然後意圖去創新——這就是它發生的方式。

證據的沉重分量指向一件事：創造力遠比我們傾向認為的更為可得。

而最大的限制，一如所有類型的卓越表現，最可能是我們願不願意去做那些困難的工作。

而在這一點上，創新的研究提出了一些其實對所有類型的頂尖表現都重要的問題：

• 刻意練習的工作應該在人生多早開始？
• 到人生多晚仍然有效？
• 達成卓越表現比過去更花時間了嗎？如果是，支持性環境扮演什麼角色？

事實證明，刻意練習的力量在人生中延伸得非常廣。接下來就談為何如此，以及它意味著什麼。