做得好的很少，完全不做的最多；越早開始越好。

為什麼組織已經沒有選擇#

殘酷的事實是：不是所有組織都想變得偉大。

對那些真心想的組織，卓越表現的原則相當清楚地指出了抵達那裡需要什麼。而對那些拚命划水只求不沉、其所有者與經營者可能覺得沒有餘裕去想什麼偉大不偉大的企業，這些同樣的原則也能讓表現好上許多——事實上，它們能把這樣的組織改善到開始敢想偉大的程度。

前提是：這些原則真的被應用。

然而絕大多數組織並不應用它們。在今天的經濟中，這個事實不只是一個機會——應用這些原則正在成為所有想生存下來的組織的必要條件：

• 經濟愈來愈不是建立在金融資本、而是人力資本之上；組織中人員的能力（遠超過規模經濟或專利保護這類傳統重要因素）決定了企業的成敗
• 在全球經濟中，表現標準比以往更快、更廣泛地上升，讓表現不佳者無處可躲

而且還不止於此。

年輕人似乎比許多執行長更早理解了今日經濟的新本質，他們堅持要求雇主持續發展他們。

長期把卓越表現原則應用得不錯的第一資本金融（Capital One Financial）一位高階主管告訴作者：新進員工一貫把持續的專業發展放在選擇雇主的標準首位或接近首位。許多其他人資長回報相同的發現——而他們全都表示，金錢從來不在前三名。

在組織層面應用卓越表現原則的先驅奇異，對這個新環境的回應之一，是讓高潛力員工在職涯中比以往早得多進入著名的克羅頓維爾領導力發展中心。伊梅特說，在吸引頂尖人選時，「那是個強力的賣點，現在仍然是」。

一個案例：B. Braun 如何用刻意練習提升銷售#

少數幾家先驅公司多年前就開始研究並應用刻意練習的原則。醫療產品公司 B. Braun 用來提升某項產品銷售的做法就是絕佳例子。

該產品專門且複雜，因此業務人員需要接受大量訓練，了解它如何運作、如何被使用，以及如何賣給醫生與醫院。

關鍵改變在於做法：

• 公司不像過去那樣只要求業務人員學會所有材料，而是要求他們學會之後，準備好去「教」它
• 依循刻意練習的發現，業務團隊在六週期間準備、練習、修訂他們的簡報（那份簡報後來就成為他們的銷售簡報），並從主管處獲得數小時的回饋與指導
• 錄影提供了額外的回饋
• 公司還用醫療模擬裝置訓練業務團隊實際使用該產品——同樣符合原則：以聚焦的努力、重複與回饋推過現有技能

結果，如一位公司主管所說，是「驚人的」：

而且後者發生在經濟衰退的 2008 年。

這個實驗有兩個面向值得注意，因為它們很典型。

第一，業務人員抱怨了。 一位主管告訴作者，業務人員對所需的時間與工作量「有相當大的反彈」——那遠超過他們習慣的量。這通常都會發生：刻意練習很難，而且讓人不舒服。

第二，結果遠遠值得。 透過一套廣為人知卻極少被使用的流程提升業務技能，這家公司在史上糟糕的衰退期間增加了數百萬美元的銷售與利潤。

被這項成功震懾的 B. Braun，開始用刻意練習來訓練顧客使用它的產品。這個計畫成功到一位主管告訴作者：「除非醫院的護理師願意接受我們的訓練，否則我們甚至不會跟這家醫院成交。」——這家公司對「醫院會珍視護理師所受的訓練」有多大信心，由此可見。

組織正在發現，建立「善於發展人才」的響亮名聲，其優勢比它們原本想的還大。

這種名聲賦予公司顧問公司 RBL Group 所稱的「優先挑選優勢」（a first-pick advantage）——在吸引大學與商學院最頂尖學生上的優勢。

藉由持續吸引最有前途的畢業生、再進一步發展他們，這些公司成為表現更高的組織，進一步強化吸引最佳人才的能力——一個讓公司每年更具支配力的良性循環。

頂尖組織遵循的八條規則#

一、理解每個人不只在做一份工作，也在被延展與成長#

最好的組織指派職位的方式，很像運動教練或音樂老師為學生挑選練習：把他們推到剛好超出當前能力之處，並建立最重要的技能。

禮來（Eli Lilly）執行長萊克萊特（John Lechleiter）描述過一個典型模型：人才發展約 三分之二來自精心挑選的職位指派、約三分之一來自師徒指導，而課堂訓練只佔一小撮。

透過職位指派培養人，理論上顯而易見，實務上卻很難。

組織傾向根據一個人「已經擅長什麼」來指派，而不是根據他「需要練什麼」。

每家公司都承受的無情競爭壓力，讓「把表現極佳的員工從他做得極好的職位上拉出來、放到他可能會掙扎的位置」變得困難。這是每個想變得更成功的組織都必須處理的張力。

沒有公司比奇異更擅長依卓越表現原則組裝職涯。它相對多數公司有一項優勢：業務廣度讓它能提供幾乎任何其他公司都比不上的經驗範圍，而它把這項優勢用到極致，造就出全球最全面、最搶手的高階主管。

刻意把經理人放進需要學習與成長的延展性職位，是最成功組織的核心發展技術。

它無法單獨奏效，需要其他做法配合才有效。但這些公司理解：對試圖進步的員工來說，在真實時間裡做出真實決策，正是產生成長的核心練習活動。

有些公司對「必須具備哪些經歷」訂有詳細規則（例如高階主管可能需要在至少兩個地區或兩條業務線工作過），其他公司較不正式，但同樣遵守這項原則。

高階主管一致回報：他們最艱難的經歷、最挑戰他們的延展，也最有幫助。

• 寶僑執行長拉夫利（A. G. Lafley，2000–2010 年與 2013–2015 年在任）曾在日本大地震與亞洲經濟崩潰期間掌管公司的亞洲業務。他說那時他發現「在危機中學到的東西是平常的十倍」
• 他的危機經歷出於偶然。但危機雖然無法被製造，危機經歷卻可以被安排：1988 年奇異正陷入危機，數百萬台奇異冰箱的壓縮機被發現有瑕疵、必須更換。執行長威爾許與人資長科納提（Bill Conaty）決定讓伊梅特負責史上最大規模的家電召回，儘管他在家電與召回上的經驗都是零。「那是場颶風，」伊梅特說，「但威爾許與科納提非常清楚自己在做什麼。而且毫無疑問，如果我沒做過那份工作，我今天不會是執行長。」

二、找方法讓領導者「在職位內」發展#

我們已經看到領域專業知識在任何領域的價值，而在商業中，這項價值似乎正在上升。

許多頂尖組織回報一種新的張力：一邊需要透過調動職位來發展人，一邊又需要藉由讓人留任來發展其領域專業。

這可能源自全球經濟競爭的加劇——當主管每十八到二十四個月就換人（許多公司的典型模式），一個部門很難競爭。因此挑戰在於：在不那麼頻繁調動職位的情況下，給人們新的延展性任務所帶來的成長效益。

好幾家公司使用的一項技巧是短期任務指派：經理人不離開原職，但接下一項自己專業或興趣領域之外的額外任務。

這增加了員工的負擔——他做的不只是不同的工作，更是額外的工作。但經理人似乎並不介意，因為他們明白自己已被選定接受額外的發展。公司回報，這類計畫事實上非常受歡迎。

三、鼓勵領導者投入社區#

對公司的好處很多。

多數公司都揭示過包含尊重個人、良好公民與正直在內的價值觀。當公司領導者同時成為慈善機構、學校與其他非營利組織的領導者時，他們展現了對這些價值的承諾，因而鼓舞員工。

其他好處更為實際：社區領導角色是員工練習「日後在工作上有價值的技能」的機會。

例如，多數員工永遠不會進入公司董事會或任何大型企業董事會，但許多人可以擔任在地非營利組織的董事——而那份經驗是發展策略思考、財務分析與許多其他技能的絕佳機會。有些雇主甚至把「擔任非營利組織董事」明確納入許多員工由主管訂定的發展計畫中。

四、理解老師與回饋的關鍵角色#

我們已經看到，卓越表現是透過專為提升特定技能而設計的活動建立的，而在許多領域，老師與教練對設計這些活動特別有幫助。

在多數組織裡，沒有人扮演老師或教練的角色。員工沒有被告知哪些技能對他們最有幫助，當然更沒有被告知如何最好地發展它們。

相對地，多數頂尖組織有明確的教練與師徒計畫。在這些企業裡：

• 精心的職位指派與其他大規模計畫，決定員工發展的大方向
• 導師則提供「此刻哪些子技能需要關注」的細緻建議

這些公司的許多執行長，被問到如何抵達頂端時，會講出關於「少數幾位關鍵導師一貫地引導與幫助他們」的類似故事。惠而浦（Whirlpool）執行長費提格（Jeff Fettig）就告訴作者：「我今天在這裡，部分要歸功於少數幾個人——在這件事還沒流行之前，就在我職涯早期給了我指導與提攜。那幫助我成長。」

硬幣的另一面是回饋。

我們已經詳細檢視過頻繁、快速、準確的回饋對提升表現的重要性。而多數組織在提供誠實回饋上糟糕透頂——年度評鑑往往短促、虛假、含糊其辭。

員工不知道自己表現得如何，因此也沒有變好的可能。

然而除了習慣與企業文化之外，沒有什麼擋在「頻繁而坦率的回饋」前面。文化當然可能很難撼動，但文化是可以改變的：任何想要真正坦誠文化的企業都能擁有它，沒有理由不擁有。

五、及早辨識有潛力的表現者#

我們已經看到一些線索、後面還會詳細看到：及早開始發展會創造巨大優勢。

那位在威爾許給予戰場晉升後職涯起飛的奇異副董事長萊斯說：「領導能力在到職第一天就能被評估。」

之所以如此，是因為對許多員工來說，第一天其實不是第一天——他們至少已在奇異實習過一個暑假，讓公司得以觀察他們的表現：

• 一個關鍵指標是：實習生在完全沒有職權的情況下，如何讓別人願意與他共事
• 除了實習之外，奇異還會看另一個訊號：這個人在大學是否參加團隊運動，以及擔任什麼角色

及早著手發展人才，對多數公司都是重大改變——過去發展計畫長期被保留給職涯數年後的一小群菁英。許多表現最佳的公司正試圖超越那種做法，它們相信比其他公司更早培養未來領導者，會創造持續數十年的競爭優勢，因為它們的高成就者人才庫將變得更大、更好、更可靠。

六、理解人才發展靠的是啟發，不是權威#

刻意練習活動吃力到沒有強大動機就無人能長期維持。企業如何能促成那份動機？

傳統答案是：透過開除、降職或以其他方式懲罰不服從者，來讓人做公司想要的事。這從來就不太管用，而在今天以資訊為基礎的經濟中更是如此——多數員工不是在轉扳手，而是在運用知識與關係，其成果未必能被逐日輕易觀察。

拉夫利說過：「命令與控制式的領導模型，在 99% 的時間裡就是不管用。」

這就是為什麼今日許多表現最佳的公司最愛的詞是「啟發（inspire）」。它們理解自己透過使命感最能激勵人。

對某些企業（例如醫療照護），訴諸使命很容易；對其他企業，辨識甚至創造出使命感需要一趟深入企業靈魂的旅程。那趟旅程不適合膽小的人。

但每一門生意裡都內蘊著一個崇高的目的，而辨識並清晰表達它，是領導者最有價值的工作之一——對任何想把員工激勵到足以成為世界級表現者的組織來說，這是必須的。

七、在人才發展上投入大量時間、金錢與精力#

你無法廉價地發展人才，也不能只是把一個發展計畫栓在既有的人資流程上。

頂尖公司的執行長一致同意：人才發展是他們工作的核心。事實上，其中最大的投入可能是執行長與其他高階主管的時間——多年來，頂尖公司的執行長告訴作者，他們把 40%、50%、甚至更多的時間花在人的議題上，那是他們最大的時間承諾。

很多公司都聲稱自己重視培養領導者。但這個主題的頂尖權威、密西根大學的提區說，檢驗它們的承諾很簡單：「把執行長的行事曆給我看就行了。」

許多執行長注意到自己所作所為的**「瀑布效應」**：當直屬部屬看到老闆專注在什麼上，他們也會投入於發展人才，而他們的下屬也會如此，層層而下。

不過這些公司並不只依賴身教的力量——幾乎所有公司都會把「發展人才做得多好」列為評估高階主管（包括他們自己）的一部分。

八、讓領導力發展成為文化的一部分#

儘管最好的公司的高階主管會談論他們的「領導力發展計畫」，他們通常明白這個詞並不十分貼切。

• 誠實的回饋必須在文化上被接受——在許多公司並非如此
• 投入大量時間做師徒指導必須被認可
• 為非營利組織服務必須被鼓勵，而不只是被容忍

這類文化規範無法在短時間內下令生成，它們必須隨時間長出來。

光有 A 級球員還不夠：把原則應用到團隊#

任何做到上述所有事情的組織，都會在自己的產業中建立巨大的競爭優勢，因為它的人員被發展到異常高的水準。每家企業都想充滿 A 級球員，這也很合理。

但那還不夠。

畢竟，組織裡多數人並不獨自工作，他們在團隊中工作（不論定義嚴格或鬆散）。而團隊的表現絕不僅由成員的個別能力決定：

• 世界棒球經典賽——你可能以為沒有人能在美國自己的運動上擊敗美國，尤其是 2006 年第一屆時，美國隊塞滿了無可否認的偉大球員（克萊門斯 Roger Clemens、基特 Derek Jeter、羅德里奎茲 Alex Rodriguez、戴蒙 Johnny Damon 等）。然而美國隊沒有奪冠，還輸給了墨西哥、南韓——以及加拿大。（美國在 2009 與 2013 年同樣落敗，直到 2017 年才終於奪冠）
• 2004 年美國奧運籃球隊——全隊清一色 NBA 百萬富翁，最終只拿到第三名，並輸給了此前不以籃球著稱的立陶宛

把一群偉大的個人變成偉大的團隊，本身就是一門學問——而它同樣依循卓越表現的原則運作。因此最好的組織還遵循一條額外規則。

規則九：發展團隊，而不只是個人#

把卓越表現原則應用到團隊發展上，在概念上並不困難——對個人有效的那些基本元素（設計良好的練習活動、指導、重複、回饋、自我調節、建立知識與心智模型），對團隊同樣有效。

問題出在實務上。它們集中於團隊內部那些阻止團隊實現這套方法效益的力量。最擅長建立團隊表現的組織，特別善於避免或處理那些對刻意練習元素格外有毒的潛在問題。

毒素一：挑錯團隊成員#

每個團隊都想要優秀的個人表現者，但把他們組合起來本身就是一門技能，在商業或任何領域皆然。

「我見過最糟的一些團隊，正是那些每個人都可能當上執行長的團隊，」與全球頂尖公司高階團隊合作超過三十年的顧問納德勒（David Nadler）曾告訴作者，「如果有一場叫做接班的零和遊戲正在進行，就很難有一個有效的團隊。」

化學反應與文化是關鍵。

毒素二：低信任#

讀遍團隊效能的大量文獻，或跟運動、商業或其他領域的團隊成員談，最後總會歸結到同一件事：信任是致勝團隊最根本的元素。

如果人們認為隊友在說謊、隱瞞資訊或密謀捅刀，就不會有任何有價值的事被完成。同樣地，團隊成員也可能不信任彼此的能力。這種團隊創造不出綜效（synergy），他們創造的是反綜效（dysergy）——運氣好的話，二加二等於三。

所謂的「夢幻團隊」可能一開始就有麻煩，因為團隊成員往往有特別的理由彼此不信任：

• 在運動中，明星隊只是短暫地從那些一年到頭都在互相擊敗的隊伍中組合起來。即使成員能放下敵對心態，他們也很少有時間建立對彼此行為與能力的信心
• 在商業中也類似：即使成員沒有在爭下一個升遷機會，也總有人被調走或被挖角

「一個主要問題是人是流動的，」顧問夏藍（Ram Charan）說。尤其在明星團隊裡，「到處是獵頭，而且總有一股把人從團隊裡拉出去的拉力。不穩定是一個重大問題。」這之所以是大問題，是因為信任的本質就是慢慢建立起來的。

許多公司試圖加速建立信任的過程。八〇年代曾流行一種近乎傳染病的做法：人們從桌上向後倒進同事懷裡，藉此學習信任。也許那甚至真的有幫助。今天顧問們發展出許多額外的練習，讓人分享個人故事或揭露自己的人格類型——這些練習基於一個有效的洞見：相互的脆弱是信任的開端。

但這個過程能被催快的程度有限。

事實上，信任如此脆弱、如此費力才能建立，以致於它在最高層團隊中可能永遠無法延伸得很廣。

「在最高層建立一支真正高效能的高階團隊，是一場海市蜃樓，」一位不願具名的著名管理顧問說（因為這個訊息太令人洩氣）。「當這樣的團隊真的存在時，它多半只由兩個人、也許三個人組成。」

而事實確實如此——傳奇性的高階團隊幾乎總是成對的：

• 八、九〇年代可口可樂的古茲維塔（Roberto Goizueta）與基奧（Donald Keough）
• 六〇到九〇年代 Capital Cities/ABC 的墨菲（Tom Murphy）與柏克（Dan Burke）
• 直到 2005 年、共事二十年的高露潔的馬克（Reuben Mark）與夏納漢（Bill Shanahan）
• 從六〇年代至今波克夏的巴菲特與蒙格（Charlie Munger）

在這些組合剛結成時，沒有人會稱他們為夢幻團隊——當時多數人根本沒聽過他們。他們全都在多年間發展出深厚的信任，並產出了卓越的成果。

你或許還注意到這些團隊的另一個共同點：每一組都由一位成名的老大，加上一位遠沒那麼有名、卻把職涯獻給企業成功的二號人物組成。 這種奉獻很罕見——而它指向另一種經常擊沉團隊的病理。

毒素三：互相競爭的議程#

你不常看到最好與最壞的高階團隊出現在同一個人身上，但艾斯納（Michael Eisner）就是這樣的案例。

• 前十年，他與營運長威爾斯（Frank Wells）組成了偉大團隊之一，拯救了一家傳奇公司並讓股東致富。他們是經典的頂層雙人組：一號與二號清楚分明，兩人上任時在業界之外都不出名。這段富有成效的合作在 1994 年威爾斯死於直升機失事時，突然而慘烈地結束
• 接著，艾斯納組成了近代史上最著名的災難團隊之一：延攬超級經紀人奧維茲（Michael Ovitz）擔任總裁，而他只撐了十四個月

在大量的事後檢討中，壓倒性的主題是互相衝突的事業與個人議程：奧維茲想買下 Yahoo! 的大量股權、擴張迪士尼的圖書與唱片業務、買下一支 NFL 球隊，以及其他被艾斯納斥為偏離策略的大想法。奧維茲似乎也有自己對未來的盤算——他花了兩百萬美元重新裝修辦公室——這讓艾斯納很不舒服。

這是個常見問題。正如偉大的個人表現者擁有高度發展的領域心智模型，最好的團隊由「共享一個心智模型」的成員組成——關於這個領域的心智模型，以及關於團隊將如何有效運作的心智模型。

艾斯納與奧維茲對迪士尼的領域、以及對他們自己這個團隊，抱持著強烈衝突的模型。

更廣泛地說，當每個人都想當執行長、而且有充分理由認為那是可能的時，衝突可能變得無法收拾。而雖然譴責由此產生的政治角力與出鋒頭很容易，也別太快下判斷：畢竟，假設你在世界的雷達之下埋頭苦幹，而你的老闆被開除了——你的職涯會怎樣？有些公司甚至喜歡讓明日之星曝光，因為那對生意有好處：當這些經理人晉升時，員工會想跟著他們走。

挑戰在於防止那些必然存在的個人議程變得具破壞性，而這是領導者工作的一部分：

• 九〇年代的 Ameritech 有一支全明星高階團隊，其中包括後來擔任 Ameritech、Tellabs 與 Qwest 執行長的諾特貝爾特（Richard Notebaert），以及後來擔任 Cable & Wireless 與 EDS 執行長的布朗（Richard Brown）。當時擔任該公司領導力發展顧問的提區回憶，執行長魏斯（Bill Weiss）每週都直白地告訴團隊：如果他抓到任何人試圖扯別人後腿，該人就會被開除
• 威爾許在奇異用不同方法管理潛在接班人衝突。他回憶自己二十年前身為執行長決選人之一的悲慘經驗——當時公司把他與其他主要競爭者都升到總部的職位上，政治很快把那裡變成一潭沸騰的沼澤。二十年後，威爾許把自己的頂尖人選都留在相距數百英里的營運職位上

毒素四：未解決的衝突#

即使自我驅動的明星們不是在爭同一個位子，團隊仍可能被另一種詛咒撕裂。

你大概不能命令高階團隊成員去摔角（儘管那可能很誘人）。但確實有其他方式可以釋放那些正在癱瘓團體的張力。

這些衝突是「互相競爭的議程」的另一面：它們通常不是聚焦於未來，而是從過去殘留下來的。把它們攤到檯面上並加以解決，是團隊領導者最重要的工作之一。

毒素五：不願面對真正的議題#

慣常的比喻是「房裡的大象」。禮來前執行長托拜厄斯（Randall Tobias）稱之為「桌上的麋鹿」。

而瑞士國際管理發展學院教授科爾里瑟（George Kohlrieser）把這個比喻發展得特別好：「把魚放到桌上」，他說。它很臭，清理它是件髒活——但你最後能得到一頓好飯。

多數人不想當那個把魚放到桌上的人，尤其在一個那樣做可能在文化上不被接受的團隊裡。

• 「有一層禮貌的表皮，」納德勒說，「或者一種不言而喻的互惠——我們不在老闆面前提出彼此的分歧。」
• 顧問夏藍描述了一個正走向破產的 ABB 一百二十億美元事業部。「原因之一，」他說，「是它那種禮貌克制的文化。人們不表達自己對最重要議題的真實感受。」該部門的領導者藉由堅持要團隊成員說出心裡真正的想法扭轉了局面——儘管第一次時，他在點名一位高階主管解釋自己為何顯然不悅之後，必須忍受六十秒緊繃而憤怒的沉默

威爾許是「把魚放到桌上」（用他的話說是面對現實）的偉大倡導者之一。而經常被忽略的是他為了讓最高團隊更容易做到這件事所付出的努力：

奇異的夢幻團隊過去與現在都是公司高階主管委員會（Corporate Executive Council）。它過去在總部以正式氛圍開會，簡報都經過排練，幾乎沒有真正的討論。

威爾許把會議移到場外，禁止西裝外套、領帶與事先準備好的簡報，並拉長咖啡休息時間以鼓勵非正式討論。

在奇異，他們稱之為社會架構（social architecture）。商業學者相信，這是威爾許那場革命成功的關鍵元素之一。

越早開始，對手越追不上#

在組織中應用卓越表現的原則，並不比在組織中做任何其他事情容易。它很難。

但在競爭日益激烈的全球經濟中，想生存並繁榮的企業幾乎別無選擇。

如果我們假設每個組織遲早都會試圖應用這些原則，那麼記住這一點就很重要：及早開始賦予顯著的優勢。

刻意練習活動的效果是累積的。你的組織在「個別地與作為團隊地發展人才」上取得的領先越多，競爭者就越難追上你。