機會很多——只要我們用新的方式思考自己的工作。

富蘭克林如何把自己教成好作家#

在哲學家休謨（David Hume）與許多人眼中，富蘭克林（Benjamin Franklin）是「美國第一位偉大的文人」。他在自傳中對此的敘述廣為人知——我們多數人在學校讀過——但以我們現在對偉大表現者如何養成的理解來看，故事中有幾個元素比我們原本以為的更重要、也更具啟發。

起點：一次具體的批評#

青少年時期的富蘭克林似乎覺得自己寫得夠好了。直到有一天，他父親發現了他與朋友柯林斯（John Collins）之間一來一往爭辯某個論點的信件（爭的是女性是否該受教育：柯林斯主張女性天生無法學得和男性一樣多，富蘭克林持相反立場）。

父親的做法是：

1. 先告訴兒子信寫得好的地方——在拼字與標點上勝過柯林斯
2. 再具體告訴並展示哪裡不如人：「在表達的優雅、方法與清晰上」，並且「用好幾個實例說服了我」

順帶一提：談到給人評價——先給肯定，再用實例支撐批評——老約西亞·富蘭克林（Josiah Franklin）可以當我們所有人的典範。

一套沒人想得到的自學方案#

富蘭克林以幾種方式回應父親的觀察。首先，他找到了明顯優於自己所能寫出的散文範例：一冊《旁觀者》（Spectator）合訂本，那是艾迪生（Joseph Addison）與斯蒂爾（Richard Steele）撰寫的偉大英國期刊。

任何人都可能做類似的事。但富蘭克林接著展開了一套幾乎沒有人會想到的方案：

• 練句子結構——他讀一篇《旁觀者》的文章，為每個句子的意思做簡短筆記；幾天後拿出筆記，試著用自己的話表達每個句子的意思。完成後與原文比對，「發現了自己的一些缺點，並改正它們」
• 練詞彙量——他注意到自己的一項缺點是詞彙貧乏。他意識到寫詩需要大量的「字詞存量」，因為隨韻腳或格律的要求，同一個意思可能需要用許多不同方式表達。於是他把《旁觀者》的文章改寫成韻文；等到忘掉之後，再把自己的韻文版改寫回散文，同樣與原文比對
• 練文章組織——他再次為文章中的每個句子做筆記，但每則筆記寫在一張獨立的紙條上。接著把紙條打亂、擱置數週，直到忘掉那篇文章。然後試著把筆記排回正確順序、動筆重寫該文，再與原文比對；他同樣「發現許多缺點並加以修正」

為什麼這正是刻意練習#

富蘭克林的方法之所以驚人，在於它在他所處的條件下，如此貼近結構良好的刻意練習原則：

• 他沒有老師引導，但父親能指出他寫作中的一些具體缺點；而富蘭克林實際上為自己創造了一位老師——找到超出自己能力的散文範例。他的選擇好得不能再好：《旁觀者》的文章正是他想寫出的那種引人入勝、切合時事、富創新性的寫作，而且好到近三百年後那冊書仍然廣為流傳
• 因此他辨識出自己表現中需要改進的面向，並找到延展自己的方法——這正是刻意練習的核心

特別值得注意的是：他並沒有靠「坐下來寫文章」來讓自己成為更好的文章作者。

相反地，他像頂尖運動員或音樂家一樣，針對那些需要改進的具體面向反覆下工夫：

• 句子結構——逐句摘要並重述《旁觀者》的方法，是為此目的巧妙設計的。他以高量重複這套流程（一篇文章有很多句子），並透過與原文比對獲得即時回饋
• 詞彙——韻文化同樣是設計精妙的練習結構，高量且即時回饋。而由於他最終把韻文改回散文，他還在同時繼續練句子結構
• 組織——第三個元素的做法同樣極其聰明，讓他能在那項特定技能上反覆延展自己，同時維持其他技能

最難的部分不是設計，是執行#

富蘭克林這套方法還有一個特徵很重要：他勤奮地執行了它。

今天人們聽到他做的事，通常驚嘆的不是他練習設計的精巧，而是他居然能把它貫徹下去。那看起來工作量太大了。

事實是：理論上任何人都可以照他的流程做——今天任何人仍然可以，而且會非常有效。但沒有人做，連正在學寫作的學生也不做。

而富蘭克林並不是學生。他當時是哥哥印刷生意裡的學徒，那是份吃重的工作，留給他的空閒極少。他在早上上工前、晚上下工後，以及星期天練習寫作——「我設法在星期天獨自待在印刷坊裡」。以清教徒方式養大的他知道自己星期天該上教堂，但「在我看來，我挪不出那個時間」。

富蘭克林如何自學寫作的細節值得我們注意，有兩個理由：

1. 它提供了一個格外清楚的刻意練習範例——在此案例中，它造就了那個時代最有效、最具影響力的英語散文作家之一
2. 它是一個鼓舞人心的示範：如何在遠非理想的條件下，靠自己應用這些原則——而不幸的是，那正是今天多數公司與許多其他組織中的人所處的條件

為什麼要先談個人#

我們先前看到，多數公司對結構良好的刻意練習原則有多敵視。當你考慮到商業之外有多少備受矚目的組織擁抱這些原則時，這件事就更令人費解了：

• 我們對冠軍運動隊伍、偉大交響樂團與劇團的表現心生敬畏，但一進辦公室，幾乎沒有人想到我們或許能從「這些人如何變得如此出色」中學到什麼
• 美國軍方透過研究並採納這些原則，讓自己有效得多，並資助了這個領域一些最重要的研究
• 但在多數公司（以及多數教育機構與許多非營利組織），卓越表現的基本原理主要仍未被認識或被忽視

由於多數組織不理解也不應用這些原則，而多數人也無力改變雇主的運作方式，我們先來看看個人能像富蘭克林那樣靠自己做些什麼。

第一步：知道自己要去哪裡#

第一步顯而易見，卻值得停下來想一想：知道你想做什麼。

關鍵字不是「什麼」，而是「知道」。因為達成非凡表現的要求在如此多年間如此巨大，沒有徹底的投入，任何人都毫無指望。你必須知道自己想做什麼——而不是懷疑、傾向於它、或還在想。

找出「下一步」，以及導師的真正角色#

設計刻意練習系統的第一項挑戰，是辨識出眼前的下一步：

• 在少數領域，這些步驟很清楚。如果你要彈鋼琴，該學哪些技能、以什麼順序學，已被許多世代的老師整理出來。高度結構化的專業也類似——成為會計師、律師或醫師的初期步驟已有定論，而且你有老師引導
• 但在絕大多數職涯中，以及所有職涯的進階階段，並沒有公開的課綱、沒有必須研讀與精通的教材清單。決定要磨練哪些技能與能力、以及怎麼做，全靠你自己

而我們多數人完全不夠格自己想清楚這些事。我們需要幫助。

從這個角度，我們可以用新的方式看待導師（mentor）——不只是我們求教的智者，更是我們領域中的資深大師，能建議我們接下來需要取得哪些技能與能力，並就我們做得如何給予回饋。

至少那是理想的導師、以理想的方式被運用。找到這樣的人不容易，但那個一般原則永遠可以追求：在所有練習活動中，取得他人對「你該練什麼」以及「你做得如何」的看法，都極有價值。

可以選擇發展的技能與能力是無限的，但練習它們的機會分成兩大類：

1. 直接練習的機會——與該技能的實際運用分開，就像音樂家在演出前練一首曲子
2. 在工作本身之中練習的機會

直接練習的三種模型#

在多數工作中，「直接練習」的概念並不成熟（也許除了排練演講之外）。但事實上，可能性出乎意料地既廣且深。我們可以依據那些「練習被公認為極端重要」的領域所使用的模型，把它們分成三大類。

音樂模型：你知道要演出什麼，挑戰在於演得多好#

在古典傳統中，音樂家知道自己要演奏什麼——樂譜是寫好的。區分頂尖與其餘的，是他們把那些音樂演出得多好。

商業中有許多類似情境，遠比你一開始想的多。

最明顯的是簡報與演講，這也是企業生活中唯一常被「練習」的元素。但練得多好？這些場合可能極其重要——對華爾街分析師、對董事會、對你的老闆、對國會委員會，或只是對直屬同事的簡報，都可能為你或組織帶來重大後果。然而對多數人來說，練習大概就是跑個幾遍流程。

想想它可以怎麼做得好上太多：

1. 分析講稿文本，在每個段落確定最重要的要傳達的東西——熱情、邏輯上的必然性、與聽眾的共同連結、幽默
2. 然後反覆處理每一段，不斷設法把那個關鍵想法表達得更有效
3. 每次重複之後取得回饋——來自教練，或透過看錄影
4. 在 YouTube 的時代，或許很容易找到別人做類似簡報的影片，用來分析與學習，具體注意其他講者如何（成功或失敗地）傳達你想傳達的同樣關鍵想法

這比你認識的任何人在簡報上投入的心力都多嗎？很可能是。但這正是偉大表現者在他們所做的任何事情上投入的準備類型。

商業生活中許多其他重要元素也能類似地練習：

• 給直屬部屬做績效評估——許多經理人最畏懼的任務之一。這是典型的音樂模型任務：你知道自己想傳達什麼，挑戰在於有效地傳達。訊息可以被拆解成片段、逐段分析其意圖，然後在教練或錄影的即時回饋下反覆練習
• 接受訪談——不論來自潛在雇主或新聞媒體。畢竟在那些情境中，不論被問到什麼問題，你大概都知道自己打算傳達的關鍵訊息

至於這些簡報或演講怎麼被寫出來：常有人說「任何你寫的東西都是一場演出」，這暗示寫作也可視為音樂模型的活動。

• 一般書面工作：適用富蘭克林那套多階段技法。不用《旁觀者》，改選一封優秀的股東信、一則廣告、一篇部落格文章或其他合適的範本
• 口頭簡報：特別有效的做法是加強版的富蘭克林技法——觀看一場你認為特別出色的簡報並記下各項要點；稍後，等你忘掉大部分內容，用筆記做出一場提出相同要點的演講；把它講出來並錄影；然後把你的影片與原版比對

西洋棋模型：面對局面，你會怎麼走？#

優秀棋手的練習方式是研讀頂尖棋手真實對局中的局面，並按各種主題編排——開局、殘局、攻擊、防守，以及許多細緻得多的分類。這類收錄局面的書籍已出版數千本。

練習流程是：研讀某個特定局面、選出你會走的一步，然後與大師實際選擇的那一步比對；如果不同，弄清楚為什麼、以及哪一步更好。

這是另一種類型的練習，但它同樣滿足結構良好的刻意練習的要求：

• 它是為滿足該領域的核心要求（此處是選步）而設計的，並可進一步聚焦於需要改進的步型
• 它涉及高重複與即時回饋

商學院的個案教學，就是西洋棋模型#

事實上，西洋棋模型在商業教育中已被廣泛使用九十年，只是換了個名字：個案教學法（the case method）。

由哈佛商學院首創的它與棋藝練習高度類似：你拿到一個問題，你的任務是想出解決方案。由於真實人生的樣子，你往往不會知道個案主角所選的方案是不是最好的、或你的是不是更好。但聚焦於問題並評估各種提案的過程本身極具教學力——這有助說明為何全球數百所大學採用個案教學法。

這套做法的一大優勢是：它能依刻意練習原則，被銳利地聚焦在需要改進的特定技能上。

例如，你可能在行銷領域工作多年，才第一次有機會把美國產品行銷到中國，所以那大概是你不太擅長的技能。但在很短的時間內，你可以研讀十幾個關於「把美國產品行銷到中國」的個案。

那離實際行銷產品還差一步，但它讓你領先任何沒有密集反覆研讀過那項特定技能的人好幾步。

如果你無法去商學院或上商業課程，仍然可以臨機應用西洋棋模型：

• 全球著名商學院使用的許多個案都有販售，你可以在網路上買來自己研讀
• 更廣泛地說，意識到西洋棋模型會改變你讀新聞、或觀察自己產業與公司裡發生之事的方式

西洋棋模型的本質是一個問題：換作是你，你會怎麼做？

你讀到的每一則新聞事件、公司或產業裡的每一項新發展，都是回答這個問題的機會。油價跳漲、消費支出崩跌、一個違規交易員虧掉七十億美元、蘋果推出 iPhone——別只是讀新聞，想像它可能如何影響你身處或想進入的事業，然後回答那個問題。

接著是關鍵的一步：把你的答案寫下來，並保存起來。

記住，回饋對有效練習至關重要，而人有錯誤回憶自己過去想法的傾向——我們幾乎總是會依事件實際的發展，把回憶調整得對自己有利。但白紙黑字無可遁逃。

把你的「換作是我會怎麼做」與主角實際作為的結果相比對，是這項練習能產生真正學習的唯一方式——而那份學習可以相當可觀。

運動模型：體能訓練 ＋ 針對性模擬#

頂尖運動員的練習分成兩大類：

1. 體能訓練——建立在特定運動中最有用的力量與能力。NFL 鋒線球員以能產生爆發力的方式鍛鍊腿部肌肉；網球選手鍛鍊耐力，好讓自己在比賽進行三小時後仍追得到球
2. 針對特定關鍵技能——擊出棒球、擲出美式足球、把高爾夫球從沙坑打出來

這些技能有一個共同特徵：它們每一次都必須以不同的方式執行，因為遭遇它們的情境很少相同。這正是它與音樂模型的差別——對鋼琴家而言，貝多芬《月光奏鳴曲》的音符永遠不變；但對四分衛而言，沒有兩個傳球情境是完全一樣的。

商業中的「體能訓練」#

假設你的工作沒有顯著的體能要求。如果你的工作是資訊與服務導向的（如已開發世界的多數工作），那麼「體能訓練」意味著強化你大概已經具備的底層認知技能：

• 財務工作中的基本數學與會計
• 工程工作中的基本科學
• 編輯工作中的基本語言能力

在許多情況下，這些是你在高中或大學學過的東西，很容易覺得重溫不可能有什麼好處。但事實是，這些強項和體能一樣，不維持就會衰退。

這個脈絡下的「體能訓練」可以有多種形式：

• 重讀經典——把那些舊教科書或手冊翻出來，複習支撐你工作的基本技能，讓自己更快、更純熟、更有信心。不論你在投資界工作多久，重讀葛拉漢與陶德（Graham & Dodd）的《證券分析》（Security Analysis）都會有收穫，而且你保證會學到某件你已經忘掉的重要事情。對寫作與編輯的人，福勒（Fowler）的《現代英語用法》與史壯克與懷特（Strunk & White）的《英文寫作聖經》（The Elements of Style）同理
• 用新材料做基本功——用紙筆分析一份陌生財報的基本比率，即使你有軟體能一鍵完成；做一次股票的價值分析；用鉛筆手改一篇雜誌文章

每個領域都有值得反覆研讀的經典指南，正如線衛永遠會從腿推訓練中受益。

差別在於：從高中到 NFL 的每一位線衛都在做腿推，而商業界卻少得驚人的人在練習支撐他們一切工作的基本功。

商業中的「針對性模擬」#

運動模型的第二類練習——特定技能的發展——建立在聚焦模擬之上，而這個概念可以廣泛應用於商業，儘管獨自進行可能是個挑戰。

運動員花大量時間磨練的那些技能，既不像演奏一段不會變的樂譜，也不像投手投球或網球發球那種完全在運動員控制之下的技能。這些技能之所以困難，部分是因為它們具備下列一或兩項特徵：

• 需要對對手不可預測的動作做出快速反應——例如打擊棒球或回擊網球發球
• 它們是流動且動態的——四分衛出手時接球員可能還沒空檔，但球飛到時可能就有了

不可預測的對手、快速反應、動態情境——這多像人生。

獨自練習這些情境可能很困難，因為它們的本質就涉及其他人。如果你能找到人幫你練習一次業務拜訪或一場談判，那就務必去做，並記住原則：設法改進表現的某個具體面向、高重複、即時回饋。

而如果你找不到人幫忙，別擔心——科技來救援了。

打電玩或電腦遊戲的人讀到這裡大概已經發現：這些遊戲是刻意練習原則的完美體現。

• 它們不斷把你推到剛好超出當前能力之處；每當你達到新的成就水準，遊戲就讓你前進到略難一點的關卡
• 你可以高量重複練習活動——事實上，這些遊戲被巧妙設計得近乎令人上癮
• 你持續收到回饋，因此確切知道自己的哪些面向必須改進

玩家以為自己在玩遊戲，事實上他們正在進行密集的刻意練習——而只要他們持續下去，他們就持續變好。

創業者與組織正快速找到新方式，運用「偽裝成數位遊戲的刻意練習」的力量來改善人們的表現：

• 美國陸軍使用遊戲化訓練，教士兵在伊拉克與阿富汗村莊與平民互動時的任務關鍵技能
• 消防隊使用遊戲化模擬訓練滅火技能——這項訓練很有價值，因為建築火災已變得如此罕見，許多消防員面對真實火災時幾乎毫無經驗
• 企業使用數位模擬訓練經理人管理數十億美元規模的巨型營建專案。這類專案風險高，累積相關的真實世界經驗可能要數十年；但遊戲化模擬讓經理人經歷數十次逼真模擬，在零成本下犯錯、取得即時回饋、快速取得技能

這是我們「如何變得更好」的一項深刻改變。在每一個領域，數位模擬都讓我們能用刻意練習取得那些我們從沒想過能被練習的技能——而即使那些技能本來就能練，我們現在也能練得快得多、密集得多、有效得多。

這場革命還在襁褓期，但看看西洋棋就能窺見它的方向：軟體已經改造了訓練。費雪 1958 年以十五歲半成為史上最年輕特級大師，震驚世界；但自從高品質西洋棋軟體出現以來，已有數十名棋手打破他的紀錄，包括烏克蘭男孩卡爾亞金（Sergey Karjakin），他在十二歲又七個月成為特級大師。

你覺得自己做的事無法被有效練習嗎？也許你曾經是對的。而即使你現在還是對的，大概也維持不了太久了。

在工作之中練習：自我調節#

直接練習商業技能的機會遠比我們通常以為的多，但那還不是唯一的機會。我們都面對另一種練習商業技能的方式：在工作本身之中找到練習。

這是不同類型的活動。如果你正在和老闆談你的獎金目標，你大概沒辦法說：「等等——這個點我們再討論五遍。」但在那個或任何其他情境中，你都能做一些讓自己好上許多的事。而它們全都在你腦中完成。

研究者稱這些活動為自我調節（self-regulation）。紐約市立大學的齊默曼教授（Barry J. Zimmerman）與同僚廣泛研究過這些行為，他發現「刻意練習的種種性質……已被當作自我調節的關鍵成分來研究」。

有效的自我調節，是你在工作活動之前、之中與之後都要做的事。

工作之前：設定目標與計畫#

自我調節始於設定目標。這不是宏大的、指引人生的目標，而是關於你今天將要做什麼的更即時的目標：

這與刻意練習的第一步高度類似。它並不完全相同——你不是在設計一項練習活動，而是在做工作要求你那天做的任何事情。但在那項活動之中，最好的表現者專注於自己能如何在工作的某個具體元素上變得更好，正如鋼琴家可能專注於改進某個特定樂段。

設好目標後，下一個工作前步驟是規劃如何達成目標。同樣地，最好的表現者制定最具體、最技術取向的計畫——他們想的是「確切」而非「大概」該怎麼抵達目的地。所以如果目標是辨識顧客未說出口的需求，那天的計畫可能是留意顧客可能使用的某些關鍵字，或提出特定問題以引出顧客的關鍵議題。

工作前自我調節還有很重要的一環，圍繞著態度與信念：

你可能會想：每天替自己要做的事訂出具體目標與計畫，聽起來很難。確實很難，而且持續做需要高度的動機。

動機從哪裡來？最好的表現者帶著對研究者所稱「自我效能」（self-efficacy）——也就是自己表現能力——的強大信念投入工作。他們也強烈相信，所有的努力終將為自己帶來回報。

工作之中：自我觀察與後設認知#

頂尖表現者在工作中使用的最重要自我調節技能是自我觀察。

例如，一般的耐力跑者在比賽中傾向想任何與正在做的事無關的東西——因為那很痛苦，他們想讓心思離開它。菁英跑者則相反，他們高度專注於自己——例如同時數呼吸與數步伐，以維持特定的比例。

我們多數人的工作沒有顯著的體能成分，但同樣的原則適用於純心智工作。最好的表現者密切地觀察自己：他們實際上能站到自己之外，監看自己心中正在發生什麼，並詢問進展如何。

研究者稱之為後設認知（metacognition）——關於你自身知識的知識、關於你自身思考的思考。頂尖表現者做這件事比別人系統得多；那是他們例行公事中確立的一部分。

後設認知之所以重要，是因為情境會隨著推進而變化。除了尋找練習機會之外，它在幫助頂尖表現者適應變動條件上也扮演寶貴角色：

當顧客在一場交易談判中提出完全出乎意料的問題時，優秀的商業人士能在心理上暫停，彷彿從外部觀察自己的心理歷程：

• 我真的完全理解這項反對意見背後的東西了嗎？
• 我在生氣嗎？我是不是被情緒劫持了？
• 我在這裡需要不同的策略嗎？那應該是什麼？

此外，後設認知幫助頂尖表現者在演變中的情境裡找到練習機會。這些人能觀察自己的思考並問：這個情境正在考驗哪些能力？我能不能在這裡試試另一項技能？我能不能把自己再推遠一點？效果如何？

透過觀察自己的能力，他們得以一邊做正在做的事，一邊練習正在做的事。

工作之後：自我評估與歸因#

沒有關於結果的有用回饋，練習活動就毫無價值。同樣地，我們在工作中找到的練習機會，如果事後不評估，也不會有任何好處。

這些必須是自我評估——因為那些練習活動發生在我們自己腦中，只有我們能完全知道自己在嘗試什麼、或判斷結果如何。

優秀表現者評判自己的方式與別人不同：

• 他們更具體，正如他們設定目標與策略時一樣。一般表現者滿足於告訴自己「做得很好」「做得很差」或「還可以」
• 最好的表現者依據一個與自己想達成之事相關的標準來評判自己：有時與自己的個人最佳表現相比，有時與正面對或預期會面對的競爭者相比，有時與該領域任何人已知的最佳表現相比

任何一種都可能合理；關鍵（一如所有刻意練習）是選一個把你推到剛好超出當前極限的比較對象。研究證實了常識所告訴我們的：標準太高令人氣餒且教不了什麼，標準太低則產生不了進步。

如果你適當地推了自己、也嚴格地評估了自己，那麼你會辨識出自己犯的錯誤。而自我評估的關鍵一環是判定錯誤的成因：

• 一般表現者相信錯誤源於自己控制之外的因素：對手運氣好、任務太難、我就是沒有這方面的天分
• 頂尖表現者則相信自己要為錯誤負責

請注意，這不只是人格或態度的差異。回想：最好的表現者為自己設定了高度具體、以技術為本的目標與策略；他們已經想透了自己打算如何達成想要的東西。所以當某件事不管用時，他們能把失敗關聯到自己表現中可能失靈的具體元素。

例如針對冠軍高爾夫球手的研究，發現的正是這個模式：他們遠比一般球手更不會把問題怪到天氣、球場或機運上，而是無情地聚焦於自己的表現。

一個自我強化的循環#

工作後階段的最後一個元素，受其他所有元素影響，也反過來影響它們。

你經歷了某種工作體驗——一場團隊會議、一段交易時段、一次季度預算檢討、一次客戶拜訪。你曾想過自己想達成與改進什麼，而它就這樣過去了。現在：你如何回應？

很有可能那次體驗並不完美，其中某些部分並不愉快。在這些情況下：

• 優秀表現者的回應是調整自己的行事方式
• 一般表現者的回應是未來迴避那些情境

這是有道理的。一般表現者進入一個情境時，對自己打算如何行動、以及自己的行動會如何促成目標，並沒有清楚的概念。所以當事情不夠完美時，他們把問題歸因於自己控制之外的模糊力量。結果是，他們對於如何調整並在下次表現得更好毫無頭緒——難怪他們寧可乾脆避免再經歷類似的事，而這當然意味著他們變好的機會是零。

由於優秀表現者從一開始就走的是截然不同的流程，他們能對「如何調整」做出好的猜測——也就是說，他們對「下次如何表現得更好」的想法很可能奏效。因此他們比一般表現者更可能重複那次體驗而非迴避它，這一點也不奇怪。

而當他們重複時，我們現在能理解為何他們帶著先前觀察到的那些工作前特質與態度進入：

• 他們帶著更具體的目標與策略，因為先前的體驗本質上就是對具體目標與策略的一次測試
• 他們更可能相信自己的效能，因為他們對自身表現的細緻分析，比一般表現者模糊而不聚焦的分析更有效

於是，他們對自身效能有充分根據的信念，給了他們繼續下去的關鍵動機——驅動一個自我強化的循環。

深化你的領域知識#

除了直接練習與在工作中練習，商業世界的人還能追求另一類活動：主動深化領域知識。

我們已經看到深度領域知識對頂尖表現有多根本。你不必等那些知識在工作過程中自己找上門，你可以去追求它。

在多數工作與多數組織裡，關於「這個領域的本質」幾乎沒有任何明確的教育，這其實很荒謬。

工程師、律師、會計師去上學學習專業技能；但一談到公司、產業、財務關係與這門生意如何運轉，多數人假定自己會自然而然學到需要知道的東西，而多數組織也同意這個假設。

現實是：也許你學得到，也許學不到。而鑑於領域知識的關鍵重要性，這種隨手取得知識的做法顯然說不通。

想像一下，如果你把領域知識當成直接目標、而非工作的副產品，會有什麼不同。

如果你設定「成為自己這門生意的專家」這個目標，你會立刻開始做各種你現在不做的事：

• 研究這門生意的歷史
• 找出當今的頂尖專家
• 讀你能找到的一切
• 訪談組織內外能提供新視角的人
• 追蹤關鍵統計與趨勢

確切步驟依你的生意而異，但很快就會發現：你能讓自己對自己的生意懂得比今天多得多，而且大概能在很短時間內做到。 隨著時間過去，你相對於他人的知識優勢會變得巨大。

而機會比你猜想的更豐富。哈佛商學院教授、史上最偉大的企業策略權威之一波特（Michael Porter），為顧問案做極嚴格的準備：研究客戶公司及其產業。他曾說，用二十小時的圖書館研究（那是網際網路之前的年代），他就能對那門生意懂得和執行長一樣多。

當然波特花了許多年學習該找什麼資料，所以也許你要花四十小時——那看起來仍是報酬率極高的投資。

心智模型的力量#

在增加領域知識時，請記住：你的目標不只是累積資訊，而是建立一個「心智模型」——一幅關於你的領域作為一個系統如何運作的圖像。

這是偉大表現者的決定性特質之一：他們全都擁有龐大、高度發展、錯綜複雜的領域心智模型。

這項原則適用於所有複雜而要求高的領域——企業策略、醫學、政治等等。

對任何人而言，豐富的心智模型以三種主要方式促成卓越表現。

一、它是你掛載領域知識的框架#

我們已經看到，頂尖表現者能以一般人做不到的方式伸手取用長期記憶，而那不是因為他們記憶力異常，而是因為他們對領域的知識異常。

而把那些龐大知識組織在一個心智模型中，正是讓它擁有如此力量的原因。心智模型不只促成驚人的回憶，還幫助頂尖表現者比一般人更好地學習與理解新資訊——因為他們看到的不是一則孤立的資料，而是一幅龐大且可理解圖像的一部分。

舉例來說，一項會計規則的變動——財務會計準則第 157 號，它要求企業以新方式衡量資產風險——在一般會計師眼中，可能只是個又大又複雜、還修改或刪除了另外四十七項準則部分內容的麻煩。

但頂尖會計師會把這項變動看成後安隆時代邁向更細緻風險評估的廣泛轉向的一部分，並理解它幫了誰、傷了誰，以及為什麼會有這項變動。

二、它幫你區分相關與不相關的資訊#

當你在情境中遇到新因素時，這項能力極有價值，因為它釋放出心智資源去處理真正重要的事。

在一項研究中，頂尖飛行員與見習飛行員聆聽航管無線電通訊錄音，然後被要求回憶所聽內容：

• 見習飛行員回憶起的「填充」詞（沒有實務意義的字眼）反而比頂尖飛行員更多
• 專家飛行員則回憶起遠更多的重要概念字詞

因為他們是在豐富心智模型的脈絡中聽到那些通訊的，所以能把腦力集中在真正算數的東西上。

三、最重要的：它讓你能推想接下來會發生什麼#

既然你的心智模型是對「該領域作為系統如何運作」的理解，你就知道系統輸入的變化會如何影響輸出——也就是剛剛發生的事件將如何造就即將發生的事件。

研究者向兩組消防員（新手與專家）展示火災場景，並問他們看到了什麼：

• 新手看到的是顯而易見的東西——火焰的強度與顏色
• 專家看到的是一個故事：他們用自己的心智模型推論是什麼導致了火勢的當前狀態，並預測接下來最可能發生什麼

請注意，這些推論與預測不只是有趣而已。它們是專家遠比新手更有能力去撲滅這場火的證據。

心智模型永遠不會完成#

偉大表現者不只擁有高度發展的心智模型，他們也永遠在擴展與修正那些模型。

這件工作不可能光靠研讀完成。在許多領域，大部分工作必須透過刻意練習活動、或透過工作本身中的後設認知歷程來完成。但除此之外，心智模型的顯著建構與豐富化也能透過研讀與其他知識追尋來達成——而把這些工具擱著不用是愚蠢的。

這是純粹的機會#

作為個人，你能做非常多事情把卓越表現的原則應用在自己的生活與工作中。

在好處開始累積之前，並沒有什麼門檻要跨過。這是純粹的機會。

那是作為個人的部分。而你很可能在一個組織裡工作——要真正把刻意練習的好處加速引爆，這些原則需要在組織層次上、而不只是個人層次上被應用。

這是做得到的；而它並未被廣泛實行的事實，讓這個機會更加珍貴。