點子從哪裡來：兩種思考路徑#

媒體最愛的「個人痛點變成公司」的故事很經典：創辦人為了解決自己的痛點，從一個點子變成獨角獸。但資料卻顯示——這只是其中一種路徑。

「Bottom-up」（從個人問題出發）與「Top-down」（從市場機會掃描出發）兩種模式都能造就十億美元公司。你可以是傳教士（missionary），也可以是傭兵（mercenary）。

自上而下：先選市場，再找問題#

這類創辦人先鎖定產業／客群／趨勢，再去尋找該解決什麼問題：

• DoorDash：共同創辦人摩爾（Evan Moore）回憶——「我們聚在一起時還沒有點子，只有一起做點驕傲的事的渴望。」三人鎖定「為小型企業做軟體」的方向，到處訪談小企業老闆，最有用的問題是「告訴我你今天做了什麼」。送餐服務的靈感，是在訪問一家馬卡龍店時，聽到店長拒絕一筆外送訂單時冒出來的。
• Flatiron Health：特納與溫伯格從保險、第二意見、醫院 BI 工具一路推進，最後落在「真實世界證據」（real-world evidence，RWE）。
• Instacart：穆倫鎖定「即時經濟」（on-demand economy）這個趨勢，鎖定「按一下按鈕，現實世界就會發生事情」的核心，最後挑了食品配送切入。
• Okta：麥金農從 SaaS 趨勢出發，知道雲端取代本地軟體會擾動既有廠商，再決定做密碼管理。

知名創投柯里爾（James Currier）：「成功的創業者很少談他們最初幾個月的點子掙扎期。事實上，多數頂尖創辦人都經過嚴格的點子推演過程，才得到我們今天熟知的那個點子。」

自下而上：個人痛點驅動#

這類更為媒體熟知——但比例其實沒大家想像得多：

• 解決自己長期的問題。
• 早期投資人會偏好這類「missionary」創辦人。
• 缺點是：很多人因為缺乏「個人故事」就以為自己沒有資格創業。

Elad Gil 提醒：「Larry Page 對 Google 確實是 mission-driven，但他們早期也願意以 100 萬美元賣掉 Google。有些 mission 是後來才形成的——當公司開始成功，他們才意識到自己抓到了什麼，變成終生的志業。媒體愛這種故事，但很多『童年伏筆』其實是事後敘事。」

點子的其他常見來源#

大公司內部專案#

• Roku：Netflix 的內部專案，後來分拆出來，避免得罪硬體合作夥伴。
• Expedia：來自微軟的旅遊專案。
• Niantic（Pokémon Go）：Google 內部 5 年的專案後分拆。
• Confluent：源自 LinkedIn 內部處理大規模即時資料的需求，後來 Kafka 開源、再成立公司。

創投自己孵化#

• Snowflake：Sutter Hill Ventures 孵化。
• Workday、Palo Alto Networks：Greylock Partners 孵化。
• Hims：Atomic Labs 創投工作室（venture studio）打造。
• Moderna Therapeutics：Flagship Pioneering 內部創造的公司，後來成為首批成功研發 COVID-19 疫苗的公司之一。

學術界轉化的技術#

• Google：佩奇與布林在史丹佛開發 PageRank 演算法，公司網址一度為 google.stanford.edu。
• Genentech：史汪森（Robert Swanson）在 Kleiner Perkins 工作時學到重組 DNA 技術，被解雇後仍著迷於此，挨家挨戶打給研究者，最後找到 UCSF 的鮑伊爾（Herbert Boyer）共創。Genentech 是現代生技產業的開端，2009 年以 470 億美元被收購。

三種好點子的框架（Erik Torenberg）#

Product Hunt 共同創辦人、Village Global 合夥人托倫伯格分享：

• 解決深刻而普遍的問題：例如 Tinder 解決了認識新對象的問題。
• 解鎖新供給或資產：Facebook 解鎖了內容供給；Airbnb 解鎖了住宿供給。
• 挑無聊到別人不想做的領域：例如 Flexport 之於物流。「沒有比『大成功』更酷的事，即使在無聊的產業。」

給創辦人的實踐建議#

既然點子可能要陪你下一個十年，先把它驗證得夠紮實再投入。

• 先看自己有沒有切身問題——尤其是工作場域中遇到的。
• 若沒有，從自己最熟悉的客群與趨勢往下挖，找出真實存在的痛點。
• 早期驗證：不要只問「你會不會用？」試著預售（presell）——讓人預付錢，才是真實需求。
• 檢視 founder-market fit：為什麼是「你」最適合做這件事？你知道什麼別人不知道？你擁有什麼別人沒有的優勢？

Floodgate 的合夥人馬普斯（Mike Maples）：「不要為了創業而創業。新創很苦、多半失敗。要做你覺得是『此生送給世界的禮物』的事——你沒有太多次機會這麼做。」

訪談重點：那爾克德（Neha Narkhede）談 Confluent#

那爾克德與克雷普斯（Jay Kreps）、饒（Jun Rao）在 LinkedIn 任職時，因應海量即時資料的需求打造了 Kafka，後來開源並成立 Confluent。

從工程問題變成公司#

• 在 LinkedIn 搜尋團隊時，發現「沒人想處理基礎設施，大家都想做產品」。
• 推動主管讓她切換到資料管線專案，兩年後做出 Kafka。
• LinkedIn 開源 Kafka 主要是為招聘工程人才打品牌——用基礎建設軟體（infrastructure software）建立工程文化的辨識度。
• 兩年內矽谷科技公司大量採用，再過兩年連 Fortune 500 都接手。

創辦 Confluent 的時機#

• 看到一家 Fortune 500 公司在請教他們 Kafka 問題時，那爾克德意識到「這必然會有公司圍繞它而生，最該成立的就是創造者本人」。
• 在 LinkedIn 期間花了約 1 年半討論商業模式——平台 vs. 應用、軟體 vs. SaaS——回頭看，多數討論偏理論，行動拖太久。
• Product-market fit 在募資前就已存在：當時已有上千家公司在用 Apache Kafka 開源版本，融資反而非常容易。

與東家的關係#

「我一直認為應該誠實告訴 LinkedIn 高層我們要創業，而不是一個個偷偷離職。」
結果工程主管與執行長韋納（Jeff Weiner）、共同創辦人霍夫曼（Reid Hoffman）都全力支持，LinkedIn 還小額投資 Confluent，從第一次談到離職只花了一個月。

給投資人的提醒#

如果一個投資人只投「親身解決自己問題的 missionary」，他會錯過大量的 top-down 出身、卻能成功的創辦人。看人比看故事重要。