從 Uber 的故事看「重複創業」的力量#

2008 年除夕夜，坎普（Garrett Camp）在舊金山找不到計程車，最後與朋友共付 800 美元搭加長型禮車回家。這趟讓他生氣的車程，啟發了他畫下 UberCab 的雛形——以 GPS 定位呼叫附近黑頭車。

很多人以為這只是「兩個年輕人在對的時間賺到錢」，但事實是——

• 坎普創立 Uber 前已有 StumbleUpon（被 eBay 以 7500 萬美元收購）。
• **卡蘭尼克（Travis Kalanick）**先後創辦過 Scour（破產）與 Red Swoosh（被 Akamai 以 1900 萬美元收購）。
• 兩人帶著「曾經做過產品、賣過公司、認識投資人」的優勢進入 Uber。

Uber 不是新手好運的故事，而是兩位「超級創辦人」（Super Founder）的綜合戰績。

資料告訴我們的：重複創業是最強差異#

這是書中所有研究因子裡，差異最大的一項。

是否曾創過業#

重複創業者中，曾經做出「成功公司」的比例#

「曾經做出成功公司」與「下一次能做出十億美元公司」的相關性，是書中最強的單一指標。

「超級創辦人」的定義#

作者刻意避開「連續創業者（serial entrepreneur）」這個被用爛的詞，提出一個有明確門檻的定義：

超級創辦人 = 至少創辦過一家公司，該公司以 1000 萬美元以上的估值出場（exit），或創造 1000 萬美元以上的營收，無論是否有 VC 投資。

• 1000 萬美元的出場規模在大型併購世界裡並不算大成就。
• 但這個門檻代表：你已經把一家公司從 0 帶到能被收購／能變現的階段。
• 1000 萬美元只是概念門檻，會隨地區與時代調整。

核心精神不是金額，而是「能否把一家公司帶到一個有意義的成果，並且做不只一次」。

超級創辦人的諸多實例#

• 柯利森兄弟（Patrick & John Collison，Stripe）：高中時做出 eBay 拍賣管理工具 Auctomatic，10 個月後以約 500 萬美元賣給加拿大上市公司——雖未跨過 1000 萬美元，但完整體現了超級創辦人的特質。
• 沙瑪（Vijay Shekhar Sharma，Paytm）：大學時辦過新聞網站，後以 100 萬美元賣出。
• 艾克（Daniel Ek，Spotify）：曾在瑞典做廣告公司，以 150 萬美元賣出。
• 史泰納（Langley Steinert）：先 TripAdvisor，再 CarGurus。
• 哈德頓（Guy Haddleton）：先 Adaytum，再 Anaplan。
• 羅爾（Marc Lore）：先 Diapers.com，再 Jet.com。
• 富洛普（Ric Fulop）：先 A123 Systems（IPO），再 Desktop Metal。
• 杜菲爾德（David Duffield）：先 PeopleSoft，再 Workday。
• 特納與溫伯格（Nat Turner & Zach Weinberg）：先 Invite Media（賣給 Google），再 Flatiron Health。
• 劉志文（Howie Liu）：先 Etacts（被 Salesforce 以約 2500 萬美元收購），再 Airtable（估值超過 20 億美元）。

連續多次的創業傳奇：

• 別德格倫（Arie Belldegrun）：Agensys、Cougar、Kite Pharma、Allogene 四連發，總計上百億美元。
• 莫爾（Fred Moll）：在醫療器材／手術機器人領域連續創辦五家公司——Endotherapeutics、Origin Medsystems、Hansen Medical、Intuitive Surgical、Auris Health。

不是超級創辦人，也能成功#

並非每位獨角獸創辦人都帶著耀眼成績進場。沒成績、甚至失敗過，依然有機會：

• 過去失敗過的創辦人，下次做出獨角獸的機率是平均的 1.6 倍。
• 即便先前出場規模不大（VC 眼中的「失敗」），下次做出獨角獸的機率仍是平均的 3.3 倍。
• 例：Clubhouse 共同創辦人戴維森（Paul Davison）與賽斯（Rohan Seth），10 年內試過 9 個失敗的消費社交 app，才在 2020 年破關。

重點是「有過旅程」。 動手做、跌倒、再爬起，比一張漂亮履歷更能預測下一次能否成功。

動手作的習慣是底色#

幾乎所有獨角獸創辦人——不論是不是超級創辦人——都有「忍不住動手做東西」的傾向：

• 祖克柏在 Facebook 之前已做過 CourseMatch、FaceMash、Synapse Music Player。
• 莉維（Aaron Levie，Box）高中時和朋友在按摩浴缸裡發想公司點子。
• 特納（Flatiron Health）大學時做過送餐服務與禮物卡交易平台。
• 杜布加斯（Henrique Dubugras，Brex）高中就做過 B2B 支付公司。

想做出十億美元公司，最好的準備是先做出一家 1000 萬美元的公司；想做出 1000 萬美元的公司，最好的準備是——先動手做點什麼：side project、hobby、學生社團 ⋯⋯ 任何能讓你練習「把東西做完」的事。

投資人的視角啟示#

從超級創辦人的存在，導出兩個重要結論：

• 以人為核心，而非以公司為核心：應該投資「同一群人」在一連串嘗試中的不同公司，而非單一公司。
• 加入早期新創時的選擇：若你想加入早期新創，挑選由超級創辦人創辦的公司，會明顯提高勝率（卡蘭尼克在 2010 年於 Twitter 招到 Ryan Graves 加入 Uber，正是經典案例）。

訪談重點：穆倫（Max Mullen）談 Instacart#

Instacart 的故事呼應了「不是超級創辦人也能成功」這一面：

• 穆倫第一家公司 Volly（社交網路）失敗，賣給 Location Labs。
• 一年內離開，被「即時送貨」的點子糾纏到睡不著。
• 找來 12 位最聰明的朋友互相 pitch idea，意外被介紹給後來的共同創辦人梅塔（Apoorva Mehta）。
• 三人組進入 YC 2012 夏季班，被許多投資人認為「只是另一個 Webvan」拒絕，最終仍成功融資。

穆倫的關鍵體悟：「你必須對你做的事真正熱情。」當 Volly 為了好看的指標而轉型、放棄了原本的願景，他才意識到失去熱情會讓團隊失去方向。

年齡並非超級創辦人的門檻#

超級創辦人沒有年齡限制——18 歲到 60 歲都有可能。重點不是時間長短，而是有沒有完整跑過一次「從 0 到某個成果」的旅程。

「同時做四家新創」不是目標，把一家公司做完才是。
即使結果是失敗或小型出場，那種完整的旅程才是下一場戰役的真正彈藥。