工作年資：要先進大公司歷練？#

關於「創業前該不該先就業」，市面上意見兩極：有人說大公司會讓你學到流程、模板與人脈；有人說企業文化會把你磨鈍，能創就早點創。

資料顯示——兩種路徑都會通往成功。

• 平均而言，獨角獸的創辦 CEO 在創業前累積了 11 年的工作經驗。
• 跨度極大：有人零經驗就直接跳下去，也有人累積了 40 年才創辦獨角獸。

沒上班過 vs. 進過名牌公司#

獨角獸 CEO 的工作經歷分布：

• 約 30% 從未替別人工作過——一直在自己的公司或專案。
• 在剩下有上班經歷的人中，約 60% 待過 Tier-1 名牌公司（如 Google、Microsoft、Amazon、Goldman Sachs、McKinsey 等）。
• 約 28% 待過 Tier-2 公司（規模大但不是頂尖人才首選）。
• 僅 14% 只待過完全不知名的公司。

對照隨機組：

• 16% 從未替別人工作過。
• 待過 Tier-1 公司的比例只有 36%——約為獨角獸組的一半。

這是書中第二個顯著差異：獨角獸創辦人更可能「自己創業出身」或「待過 Tier-1 公司」——兩端值都比中段值更有優勢。

「獨角獸校友」公司#

如同學校，有些公司特別會培養出獨角獸創辦人。研究期間最大量產的公司：

• Google：14 位（最多）。校友開創 Pinterest、Affirm、Convoy、Nextdoor、Nutanix、Snowflake、Wish 等。
• Oracle：校友開創 Meraki、LendingClub、Cloudera、Nutanix、Rubrik、Snowflake、Veeva、Workday。Oracle 不被視為「創業公司」，但其銷售與企業 GTM（go-to-market）文化顯然是一種獨特優勢。
• 其他高產出公司：IBM、Yahoo、Facebook、Microsoft、Amazon、HP、McKinsey、Apple、Bain、Morgan Stanley、NASA。

近期（2014–2018 年成立的）獨角獸前最大雇主依序：Google、Square、Facebook、McKinsey、Amazon、Genentech、Cisco、Oracle。

這不一定是因果——這些名牌公司本來就吸引最有野心、最有創業傾向的人。但它們確實提供了讓人成長、累積信譽與人脈的環境。

投資人轉戰創辦人#

不少獨角獸創辦人原本是 VC 投資人：

• 沃西基（Anne Wojcicki，23andMe）原是 Passport Capital 分析師。
• 雷克（Katrina Lake，Stitch Fix）曾任 Leader Ventures 副理。
• 維列茲（David Vélez，Nubank）原為紅杉資本（Sequoia Capital）合夥人。
• 拉許勒夫（Andy Rachleff，Wealthfront）共同創辦 Benchmark Capital。

AngelList 的數據科學主管奧斯曼（Abe Othman）：「我們觀察到的最顯著特徵之一，是創辦人有過投資人或天使投資人的經驗。」原因可能在於募資較容易、對點子的篩選更精準。

沒名校沒名公司也能成#

Credit Karma 共同創辦人馬斯塔（Nichole Mustard）念邁阿密大學，畢業後在必勝客當管培生。她與來自 E-Loan、同樣沒有名牌履歷的林（Kenneth Lin）合創 Credit Karma，後來累積 8000 萬用戶，2020 年由 Intuit 以 71 億美元併購。沒有名牌標籤反而讓他們更貼近真實用戶。

領域專業迷思：要懂行才能顛覆？#

「要顛覆某產業，得先在那個產業工作過」——這個直覺在資料中並不成立。

顛覆者其實大多是「外行」#

• 獨角獸 CEO 中不到 50% 有與其新創相關的明顯產業經驗。
• 獨角獸 CxO 中不到 30% 有相關經驗。
• 換個角度：超過 50% 的 CEO 與超過 70% 的 CxO，創業前在該產業的工作經驗少於一年。

這項指標在獨角獸組與隨機組之間沒有顯著差異——領域經驗既不是優勢，也不是劣勢。

例如：

• DoorDash 的徐迅（Tony Xu）創業前任職 PE、麥肯錫、eBay，對物流毫無經驗。
• Flatiron Health 的特納（Nat Turner）與溫伯格（Zach Weinberg）原本做廣告科技，跨界做癌症資料平台。

例外：科學導向產業#

科學家身份在生醫領域有壓倒性優勢——例如 Juno Therapeutics 的格林伯格（Phil Greenberg）醫師，花了 40 年研究免疫治療，T 細胞療法後讓 Juno 以 90 億美元賣給 Celgene。

真正重要的是「軟實力」#

比起領域知識，這些能力決定差距：

• 招募並管理優秀團隊。
• 建立並維護跨產業的策略人脈。
• 銷售能力。
• 用正確方式拆解問題、學習新領域。
• 募資能力。

「真正重要的不是領域知識，而是有過工作經驗——軟實力。」
那些有軟實力、又能用沒包袱的眼光快速學習新領域的人，往往表現得更好。

訪談重點：特納（Nat Turner）談 Flatiron Health#

特納與溫伯格原本做廣告科技公司 Invite Media，2010 年以高價賣給 Google。特納堂弟在 2009 年罹患白血病，啟發兩人轉戰癌症領域，於 2012 年成立 Flatiron Health。

從零開始建立信譽與網絡#

• 「如果 Flatiron 是我們的第一家公司，肯定會失敗。」——特納坦承，是 Invite Media 賣給 Google 的紀錄與名片，讓腫瘤科醫師願意見他們。
• 他們花了一年半的醞釀期（仍是 Google 員工身分），訪談數百位腫瘤科醫師、藥廠高管、保險公司。
• 醫師多半不在 LinkedIn 上，必須面對面拜訪、靠介紹擴散人脈。

工作哲學#

「Strong opinions, loosely held」——意見要強、但隨時準備依新資料快速調整。
創業會收到上百種互相矛盾的建議，9 成可能是錯的。創辦人不能完美主義，必須敢做決定。

從廣告轉做癌症的關鍵動作#

• 大量原型快速迭代：特納能寫程式、溫伯格是頂級 PM，能在沒有工程師的情況下做出擬真原型，第 0 天就能向真實客戶要回饋。
• 果斷大轉型：原本想賣給醫院的商業智慧工具——醫院沒預算。改為免費送軟體換取資料，再把資料賣給藥廠／FDA／研究機構，催生「真實世界證據」（real-world evidence，RWE）市場。
• 借用 Google 招聘流程：每位候選人經過 8 位面試官、結構化評分，連雇用 150-200 名員工前的每個人都由特納與溫伯格親自面談。重視「思考方式」勝過「知識」。

Flatiron 的視野最終落在「向 96% 不在臨床試驗的癌症病患學習」——這個明確的願景在創立後一年內才結晶成形。