Paul Lawrence 在 1969 年的 Harvard Business Review 文章中指出，變革同時具有技術面與社會面。技術面是工作流程的可衡量改變；社會面則是人們認為變革將如何改變其在組織中的既有關係。面對抗拒時，我們傾向強調技術面的好處，但事實上，決定抗拒是否存在的是社會面。

雖然製造抗拒的是社會面，但所有抗拒都來自個人。團隊或部門不會抗拒轉換到 Scrum；抗拒的是個人。本章聚焦於克服個人抗拒的有效技巧。

預見抗拒 (Anticipating Resistance)#

轉換到 Scrum 會為組織帶來巨大震盪：職責擴大、匯報關係改變、組織權力移轉、期望值改變。有些人會因此受益，有些人則會失去。理解這些變動如何影響組織，對於預見抗拒至關重要。

2007 年一項研究揭示了員工與管理者抗拒變革的首要原因：

誰會抗拒？#

在嘗試預見抗拒來源時，可以思考以下問題：

• 如果轉換到 Scrum 成功，誰會失去某些東西（權力、地位、影響力等）？
• 哪些聯盟可能形成以反對轉型？

對變革的三種性格傾向#

Musselwhite 和 Ingram 根據個人對變革的傾向，將人分為三類：

• 保守者 (Conservers)：約佔 25%。偏好維持現有結構的變革、喜歡可預測性、重視傳統與既定實踐。Scrum 帶來的工作方式、團隊互動與期望變化，正是保守者本性所抗拒的。
• 務實者 (Pragmatists)：約佔 50%。偏好實際的變革、對雙方論點持開放態度、更注重結果而非結構、通常是保守者與開創者之間的優秀調解者。
• 開創者 (Originators)：約佔 25%。偏好挑戰既有結構的變革、願意挑戰被接受的假設、對既有政策不太在意。

將人分為保守者、務實者和開創者只是簡化的圖像。每個人都是獨特的個體。但理解這些分類有助於制定克服抗拒的策略。個人在組織中的角色也能提供額外的線索。

爭取務實者#

保守者不會是唯一抗拒 Scrum 的人，部分務實者也會抗拒。但務實者更願意看到雙方論點，因此及早打好基礎可以將他們轉化為 Scrum 的擁護者：

• 進行試點專案並納入務實者
• 讓非試點團隊的務實者看到試點的成果
• 為務實者提供培訓
• 透過研討會、區域敏捷社群等，讓務實者接觸其他公司的成功案例
• 對 Scrum 的缺點和挑戰保持坦誠，不要過度推銷
• 讓務實者參與第 4 章描述的改善社群 (improvement communities)

Waterfallacies 與 Agile Phobias#

許多反對 Scrum 的論點可以歸類為 waterfallacy 或 agile phobia。

Waterfallacy 是因長期使用瀑布式開發而產生的對敏捷或 Scrum 的錯誤信念，例如：

• Scrum 團隊不做計畫，所以無法對客戶做出承諾
• Scrum 要求每個人都是通才
• 我們的團隊遍布世界各地，Scrum 要求面對面溝通
• Scrum 忽略架構設計
• Scrum 適合簡單網站，但我們的系統太複雜

Agile phobia 是對敏捷實踐的強烈恐懼或厭惡，通常源於對變革不確定性的害怕，例如：

• 我害怕我會無事可做
• 我害怕如果我們做的決定行不通，我會被開除
• 我害怕衝突和試圖達成共識
• 我害怕別人會看到我真正做了多少事
• 有人告訴我該怎麼做會讓我覺得比較安全

Waterfallacy 通常可以用理性論證、軼事和證據來反駁。但 agile phobia 往往更加個人化和情緒化，有時人們只是需要知道他們的反對意見被聽到了。

溝通變革 (Communicating About the Change)#

員工抗拒變革的第一大原因是缺乏認知。但被告知原因和真正理解原因是不同的。大多數人需要多次、以多種方式聽到訊息，才會真正理解。此外，有些訊息從領導者那裡聽到更有效，有些則從同儕那裡聽到更好。

從領導者那裡聽到#

研究顯示，員工偏好從組織中高層聽到為什麼需要變革的訊息，而從直屬主管那裡聽到變革如何具體影響自己。

作為領導者在溝通轉型時的要點：

• 被問到不知道答案的問題時，不要猜測，永遠保持誠實。一個謊言會摧毀所有先前建立的信譽。
• 傾聽比說話更重要。不僅要傳達需要傳達的訊息，還要聽到那些被表述的和被暗示的反對意見。
• 對每個抗拒轉型的人，試著完成這個句子：「我不能做 Scrum，因為那意味著我……」

抗拒變革的常見原因中，沒有一個是「我認為這個變革不是好主意」。更多的是個人原因——即本章開頭提到的變革的社會面。在每次對話中，花更多時間傾聽而非說話。

從同儕那裡聽到#

在不確定時期，影響他人的最佳途徑往往是從旁邊而非從上面。讓尚未接受變革的員工從已經接受的同事那裡聽到訊息，即使只是一次接觸同儕的正面立場，也比多次接觸上級的類似立場更有影響力。

有效的轉型努力會包括許多同儕間討論的機會：

• 鼓勵參與實踐社群 (communities of practice)
• 安排午餐時間的同儕分享報告
• 盡量讓傳遞訊息的人與聽眾相似——如果抗拒最強的是資深員工，那麼一位真心擁抱變革的資深同事會比一位新進但口才好的人更有說服力

個人抗拒的方式與原因 (The Hows and Whys of Individual Resistance)#

人們抗拒轉換到 Scrum 的原因很多：對目前的工作和同事感到舒適、對未知的恐懼、或對 Scrum 方法的真正不信任。

抗拒的兩個維度#

抗拒的原因 (why) 可分為兩大類：

• 喜歡現狀：抗拒任何改變，不論是不是 Scrum
• 不喜歡 Scrum：針對 Scrum 具體做法的反對

抗拒的方式 (how) 也分為兩類：

• 主動抗拒 (Active)：採取具體行動來阻礙或破壞轉型
• 被動抗拒 (Passive)：答應後卻不執行具體行動

將這兩個維度組合成四種抗拒者類型：

懷疑者 (Skeptics)#

懷疑者不認同 Scrum 的原則或實踐，但只以被動方式抗拒。他們會禮貌地反對 Scrum、偶爾忘記參加 daily scrum、口頭上支持但行為上照舊。

案例：Thad 是團隊中最資深的成員，承認 Scrum 適合 Web 開發但質疑是否適合他們的科學應用。他會暗中推動團隊承諾過多工作，確保某些功能需要跨兩個以上的 sprint 才能完成。

克服懷疑者的工具：

• 讓時間證明一切 (Let time run its course)：隨著轉型推進，Scrum 好處的證據會開始累積
• 提供培訓 (Provide training)：懷疑者的抗拒部分源於沒做過或沒見過，培訓可以讓他們親身體驗
• 徵求同儕的經驗分享 (Solicit peer anecdotes)：邀請其他團隊或外部的 Scrum 成功故事
• 指定一位冠軍懷疑者 (Appoint a champion skeptic)：邀請一位有影響力、受尊重但不敵對的懷疑者參加所有會議，真誠回應其提出的問題
• 推動議題 (Push the issue)：讓懷疑者負責轉型的某個部分，讓他們親自面對問題
• 建立認知 (Build awareness)：確保相關人員了解成功轉型後的美好未來

破壞者 (Saboteurs)#

破壞者與懷疑者一樣不喜歡 Scrum，但會主動破壞轉型。他們會拉攏其他人加入反對陣營，即使有證據顯示 Scrum 正在幫助公司，他們仍然繼續反對。

案例：Elena 經營一個共享的使用者體驗設計團隊，自 Scrum 導入六個月以來一直在反對。當被問到為何如此強烈反對時，她說：「我在鐵達尼號上有最好的套房，我不打算搬！」

克服破壞者的工具：

• 用成功說話 (Success)：在不同類型的專案上取得成功，是削弱破壞者論點的最可靠方式
• 重申並強化承諾 (Reiterate and reinforce the commitment)：破壞者需要知道公司對轉型的承諾是堅定的，任何軟弱的跡象都會被攻擊
• 調離他們 (Move them)：如果可能，將破壞者調到其他團隊、專案或部門
• 解僱他們 (Fire them)：如果某人反對公司明確的方向並積極抗拒，這可能是適當的行動
• 確保對的人在交流 (Be sure the right people are talking)：利用改善社群產生足夠的動力來克服抗拒

頑固派 (Diehards)#

頑固派喜歡現狀並主動抗拒改變。他們反對 Scrum 不是因為 Scrum 本身，而是因為不想放棄目前的狀態。

案例：Katherine 是一家金融數據公司的度量與衡量主管。她透過之前的流程改善建立了自己的「帝國」，對目前的地位、向她匯報的人數和威望非常滿意。她表面上支持 Scrum，實際上透過控制資源（隨意在專案間調動測試人員）來阻礙轉型，使得沒有團隊能在頭幾個 sprint 保持一致的人員。

克服頑固派的工具：

• 調整激勵機制 (Align incentives)：審視組織中的所有激勵（包括非財務的，如晉升、認可），確保它們與敏捷一致
• 製造對現狀的不滿 (Create dissatisfaction with the status quo)：如果市場份額下降，讓人們知道；如果技術支援量在上升，展示數據
• 正視恐懼 (Acknowledge and confront fear)：頑固派部分因為對未來工作的不確定性而抗拒。如果知道答案就回答，不知道就承諾一起尋找答案

跟隨者 (Followers)#

跟隨者像頑固派一樣更傾向反對改變現狀，但以被動方式抗拒。他們不會激烈反對，只是希望這個變革會像過去的變革一樣自行消失。

案例：Dexter 是一家電商公司的中階程式設計師。他的公司有每年一月更換新流程的歷史，所以他認為 Scrum 也只是暫時的。

克服跟隨者的工具：

• 改變團隊組成 (Change the composition of the team)：替換掉一個總是抱怨的破壞者，可能消除跟隨者抗拒的動機
• 表揚正確的行為 (Praise the right behavior)：與其聚焦於改變跟隨者的行為，不如表揚你觀察到的適當行為
• 讓他們參與 (Involve them)：邀請跟隨者參與新流程的設計，例如加入改善社群
• 以身作則 (Model the right behaviors yourself)：跟隨者需要有人可以跟隨，確保他們跟隨的是展現正確敏捷行為的人
• 識別真正的障礙 (Identify the true barrier)：根據 ADAPT 模型，判斷跟隨者是缺乏認知 (awareness)、意願 (desire) 還是能力 (ability)，然後提供相應的支持

現在就試試#

1. 找出組織中五位最激烈的抗拒者
2. 判斷每位抗拒者最可能是懷疑者、破壞者、頑固派還是跟隨者
3. 為每位找出一個可以減輕或反制其抗拒的行動
4. 評估是否已正確建立了轉型的認知和意願基礎

抗拒作為有用的紅旗 (Resistance as a Useful Red Flag)#

在大型組織中引入複雜變革時，抗拒是不可避免的。但組織領導者對抗拒的反應不一定是不可避免的。

Paul Lawrence 提醒我們：當抗拒出現時，不應該將其視為需要克服的東西，而應該視為有用的紅旗——某些事情正在出錯的信號。就像疼痛對身體的作用一樣，抗拒告訴我們有問題存在，但不會告訴我們問題是什麼。試圖在未診斷病因的情況下克服抗拒，就像不做診斷就吃止痛藥一樣。當抗拒出現時，該做的是仔細傾聽，找出問題所在。

不要將處理抗拒變成「我們」對抗「他們」的氛圍。真正的目標是營造轉型到 Scrum 不可避免的感覺，但這不代表可以忽視員工的感受和反應。當員工抗拒時，有效的領導者將其視為需要被理解的人，而非需要被解決的問題。