管理產品，本質上就是管理挫折感。身為產品主管（Head of Product, HoP），你一天到晚都在對團隊、對利害關係人、對使用者說「不」，才能把能量聚焦在少數說「是」的事情上。這也意味著產品組織本身就是一塊衝突磁鐵。

有趣的是，當作者問客戶「你們團隊有衝突嗎？」有超過一半的人會說「沒有」。但只要往組織內部看，站會有人常遲到、PM 因角色界線不清而爭誰寫 backlog、會議中有人不斷打斷別人發言——衝突其實從沒少過，只是被忽略。

這裡討論的「衝突」不是聰明的人辯論複雜想法時那種健康的張力——那種摩擦能產出更好的產品。這裡談的是會破壞信任、破壞關係、破壞團隊，最終破壞產品的那種衝突。

有些組織為什麼不怕衝突？#

作者觀察到，能從容面對衝突的組織通常具備三個共通特徵：

• 第一線自主處理：員工被授權且被鼓勵在自己工作範圍內直接解決衝突；同時，一旦處理不了，也被鼓勵盡早升級，而不是把問題悶著。
• 能處理自己的情緒反應：當身處對立情境時，員工懂得處理「第一波腎上腺素」，撐過那股衝動之後，才去釐清真正的問題是什麼。
• 會修系統而不只修個案：每次衝突解決後，組織會更新底層的系統與流程，避免同類衝突再次發生。例如 HoP 會和其他部門主管協調目標衝突、資源分配等結構性問題。

衝突的本質#

衝突是任何組織的自然產物——只要有兩個以上的人合作，舞台就已經搭好。重要的是：多數衝突沒有誰對誰錯，而是雙方基於不同的感知（特別是感受到自身安全、地位、生存受到威脅時）而產生的碰撞。

身為 HoP，面對衝突你只有三條路：

1. 忽略它，希望它自己消失；
2. 處理得很糟；
3. 處理得好。

忽略幾乎永遠是錯的。衝突源於「被威脅的感知」，在沒有被正視與解決之前，只會持續發酵、惡化。

當你真正把衝突攤開、好好處理，帶來的回報是很可觀的：團隊成員的配合度提升、績效與生產力上升、壓力降低、問題更快被解決、關係與團隊合作變好、創造力被激發、士氣提升。

理解並減少衝突的成因#

作者將常見的職場衝突來源分成三大類，每一類對應不同的治本手段。

一、系統與流程造成的衝突#

這類衝突最應該從結構面一次解決，而不是反覆撲火：

• 目標互相競爭（Competing goals）
• 資源有限但沒有清楚的分配機制
• 過度競爭、毒性文化、不健康的內部鬥爭

二、溝通與對齊不足造成的衝突#

當組織更在意溝通與對齊時，這類衝突會明顯減少：

• 背景脈絡、知識、資訊落差
• 職務期待不清
• 意見與觀點差異
• 工作風格差異

三、招聘階段就該過濾的衝突#

這類多半與「人」本身有關，應該在面試階段就攔下來：

• 個人價值觀與組織文化衝突
• 毒性行為（toxic behaviors）
• 工作習慣差、擺爛

治本的方向只有一個：聰明地招人、把組織設計好、真心在乎對齊。最終你要確保每個人都感到心理安全（psychological safety），並具備化解衝突所需的溝通能力。

解決衝突的前提：自我調節#

在教練 PM 處理衝突前，有三件事要先內化：

• 我們對衝突的反應，是基於對情境的感知，不是對事實的客觀回顧。
• 我們的感知被個人經驗、文化、價值觀、信念塑形。
• 衝突會觸發強烈情緒；如果你無法在壓力下管理自己的情緒，你就無法成功解決衝突。

因此，你與 PM 解決衝突的能力，取決於能否：

• 快速管理壓力，保持清醒與冷靜，以便正確讀出對方的言語與非言語訊息。
• 控制自己的情緒與行為，不用威脅、恐嚇或懲罰的方式表達需求。
• 同時關注他人說出口的話與其中流露的情緒。
• 意識並尊重差異，避免不敬的言行，讓問題解得更快。

兩步驟衝突化解策略#

作者分享他與被教練者使用多年、效果穩定的兩步驟做法。

Step 1：Don’t make it worse#

衝突爆發的當下，你的目標不是「立刻辯到底」，而是：保持冷靜、明確點出衝突存在、表達願意談——然後把真正的討論延後。

在延後的空檔裡，先準備一場後續會議：釐清是否要找其他人加入（仲裁或相關方）、選一個能平靜交談的場合。

你可以這樣說：

• 「我們 10 分鐘後去 A 會議室，請 Agile Coach 一起來。」
• 「我完全理解你的不滿，我也很想跟你談，但我希望整個團隊都在場。下次 retro 我們一起聊，好嗎？」

Step 1 的精髓是——讓那個「boom」的瞬間過去。腎上腺素退潮後，才是能好好談的時候。

Step 2：Follow-up meeting#

真正的工作在後續會議。與衝突當事人坐下來時，依序做這些事：

1. 承認衝突存在，建立共同基礎：「我們先同意『我們不同意』。」
2. 傾聽對方。
3. 指出彼此的相似處。
4. 承認自己的錯誤。
5. 聚焦當下——不用爭誰對誰錯，而是問：「接下來怎麼辦？」
6. 對事不對人，聚焦在行為而非人格。
7. 願意原諒，也知道何時該放下。
8. 必要時引入中立仲裁者。

仲裁者在後續會議的 SOP#

當你或同事擔任仲裁者（mediator）時，流程大致是：

1. 承認這是一個困難的情境。
2. 不讓雙方陷入指責遊戲（「你從來不…」「每次我…你就…」）。
3. 讓每個人表達自己的感受（考慮文化差異，但避免刻板印象）。
4. 留出時間反思、停頓、確認彼此是否真的聽懂。
5. 定義問題。
6. 確認雙方承認彼此的相似處。
7. 找出底層需求（underlying needs）。
8. 找出任何哪怕再小的共識。
9. 針對需求找出解法。
10. 訂出後續追蹤機制，並把視角拉到更大的層次：「透過這些步驟，類似的事不會再發生。」
11. 事先定義：如果衝突最終未解，下一步會怎麼做。

圖 28-1（Figure 28-1）描繪了衝突與化解的循環，以及六個值得記住的提醒。

Marshall Rosenberg 的非暴力溝通#

另一個極佳的框架是 Marshall Rosenberg 所提出的 Nonviolent Communication（NVC，非暴力溝通）。名字聽起來很戲劇化——「我們公司才不會有暴力！」——但重點正在這裡：不靠吼叫、貼標籤、人身攻擊來解衝突，而是用能引發對方同理心的方式表達自己，再以同理心傾聽對方。

NVC 的四步驟大致為：觀察（不帶評價的事實）→ 感受 → 需求 → 請求。

舉個書中的例子：兩位 PM 起了衝突——每次其中一位簡報時，另一位就不停滑手機看訊息，讓簡報者越來越火。

用 NVC 的方式，簡報者可以這樣說：

「當我在簡報時，我注意到你一直在看手機訊息（觀察）。這讓我很難專心，因為我會開始想『是我簡報太無聊嗎？你是不是寧可去別的地方？』（感受）——結果你的行為讓我覺得不舒服。我需要能專注把想法清楚傳達出去（需求），所以拜託你，我簡報時請不要一直看手機（請求）。」

作者建議在組織內部舉辦小型 NVC 工作坊，讓每個人都有機會學這套語言。

圖 28-2（Figure 28-2）整理了 NVC 的完整流程。

給 HoP 的實務建議#

不論採用哪種框架，重點是你要真的花時間在這件事上：

• 撥出一部分時間專門改善公司的衝突文化。
• 以身作則——你的人會盯著「管理層如何處理衝突」學習。
• 建立一套衝突相關的詞彙與溝通訓練。
• 需要仲裁時，善用 Agile Coach 與 HR 同事。

表達情緒的詞彙#

Rosenberg 的 Center for Nonviolent Communication 提供了兩組重要詞彙：需求被滿足時的感受，以及需求未被滿足時的感受。作者的建議是：時常提醒團隊這些詞彙存在。當人能精準說出「我現在感到被忽略」「我感到被尊重」而不是只會說「我不爽」「我很煩」，衝突就已經解了一半。

領導一個產品組織，最終就是關於人——關於你如何回應他人的情緒與需求。成為優秀的產品領導者，需要非常人性化（deeply human），並真心希望幫助別人成為他們最好的版本。

強者產品人（strong product people）幫助他人發展長處，打造心理安全的工作環境，挑戰夥伴對客戶與世界產生更大的影響力，並點亮前方的路——帶頭走在最前面。當他們這麼做時，每個人都贏。