產品組織在公司組織圖中的位置 • 產品領導人之道

產品經理站在科技、商業、使用者的交會點，要同時交付一個 usable、feasible、valuable、viable 的產品。這四個維度要同等照顧、並維持平衡，本身已經夠難——如果產品團隊還報告給 CTO 或 CMO，這件事幾乎不可能。

產品團隊在組織圖的位置，會直接決定你產品的成功與否。如果產品被埋在科技或商業底下，PM 的決策就會天然偏向那一側，不是不夠細膩平衡，就是在永無止盡的爭論中耗光能量。

PM 的工作就是平衡（Figure 25-1）#

PM 要同時滿足公司各種利益，又要為使用者打造創新、好用、有價值、技術扎實的產品——這本身就是一場平衡術。當某一個聲音變得特別大（例如產品組織報告給 CMO），平衡就更難找。

Figure 25-1: The PM's job: to find balance

報告給 CMO 的常見偏誤#

老闆是 CMO，你自然被捲去支援行銷部門的目標
行銷目標偏向既有產品的銷售
行銷的成功會壓過技術議題，因為離 engineering 太遠
一致的 UX、資訊架構這類主題，往往和行銷目標相衝突

報告給 CTO 的常見偏誤#

**內省（introspection）**會主導討論：「我們要怎麼蓋這個產品？」「最佳解法長什麼樣、怎麼實作？」
在充分理解顧客問題之前，就急著找解法
像「我們怎麼調整商業模式更好地支援使用者、同時多賺點錢？」或「go-to-market 策略夠不夠紮實？」這類問題，不會是焦點

當 dev team 被放在產品之下#

這比你想像的還常見，尤其是那些不想自己養工程師、改用 agency 或 freelancer 的公司。

這種結構會讓 PM 直接指揮整個開發團隊，重點會變成「把功能快點丟給顧客」——即使那些功能不 scale、難維護、日後難擴充。

Healthy friction 必須在同一個眼睛高度#

business、tech、product 三方之間永遠會有摩擦——這是正常且重要的。摩擦逼 PM 認真聽每一方、理解他們的需求，同時也聽使用者，才能做出能改善使用者生活的產品。

當 PM 能找到並維持這個平衡時，作者稱這種摩擦為 healthy friction（健康的摩擦）。

只有當產品管理團隊和商業、技術團隊站在同一眼睛高度（eye level）、在相同的層級有同等發言權時，healthy friction 才成立。

Best practice：三方平起平坐（Figure 25-2）#

作者觀察多個組織後，見到最行得通的結構是：

               CEO
    ┌───────────┼───────────┐
Development   Product    Marketing   (Other depts)
                │
        ┌───────┼───────┐
       PM     Design    User Research

重點：

產品組織與 development、marketing 在同一層級
Design 與 user research 隸屬產品組織，但與 PM 同一眼睛高度
這是把組織簡化過的階層示意；現實中通常是矩陣，PM 當然還是要與 cross-functional team 共同 colocated

Figure 25-2: Best practice: putting the product organization on eye level with development and marketing

在這個結構中，PM 當然還是要充分說明自己的決策、展示自己如何權衡各方利益；但 PM 不會對任何單一部門負責超過其他部門。CPO/HoP 也能和同級主管以對等立場討論、解釋 PM 的平衡決策。

當組織結構擋在平衡前面時怎麼辦#

如果你的產品部門不在 eye level，你需要動用你的說服力，把結構從僵化的階層推向有機、反應快、agile 的形式。終極手段是重組。

判斷是否該重組的七個提問#

回答越多個「No」，就越該動組織：

結構內能快速決策嗎？還是事事都要沿 reporting chain 上報？
PM 能找到平衡並做決策，而不會老是被否決嗎？
角色與職責有清楚描述，員工也清楚嗎？
目前結構是否幫助類似角色的人彼此交流、互相學習？
自己工作小組的目標與議題夠不夠聚焦？
主管在這個結構下有時間投入員工的個人發展嗎？他們有對的技能與背景嗎？
這個結構能讓你達到最大 autonomy、最大 alignment 嗎？

McKinsey 的重組 9 條黃金守則#

遵循越多條，成功機率越高：

先聚焦長期策略願景——只盯著眼前痛點通常會製造新的痛點
花時間建立今日結構、流程、人的精確、可驗證圖像
小心挑選藍圖：做多個選項，在情境下測試
超越「框框與連線」——組織設計的三大元素（結構、流程、人）都要考慮
以井然、透明的方式填入定義清楚的角色
找出並主動改變必要的 mindset——別假設大家會自動到位
用 metrics 衡量短期與長期結果
讓商業領導者親自溝通，打造能激勵、動員公司的redesign narrative
監控並減緩轉換期風險（業務連續性中斷、人才流失、顧客服務失誤）

如果實在無法改組織呢#

那就更要努力打造可能範圍內最好的工作環境：

詳細的角色描述與清楚定義的職責
每個人都抱著對的態度：build bridges and break silos（搭橋、拆筒倉）

目標是把剪力（shear forces）降到最低，讓 PM 至少還能做出不太糟的平衡。

如果無法在結構內做出必要的平衡決策、且摩擦不健康，長期下來你不是得到「不必要的摩擦」，就是得到「半熟的產品」。HoP 應該把這件事當成自己的責任去處理。