產品願景與目標

對許多組織而言，產品願景、策略、目標、原則是令人害怕的東西——害怕到乾脆不做，或是外包給顧問做完、丟進投影片裡供高層偶爾「展示」，但沒人真的用。

作者在 2014 年 Mind the Product 倫敦場聽到的一句話，改變了她的看法：
「這些東西的核心是決策。它們該幫每個人更快地做決策。」
這個視角讓這件事變得不那麼嚇人：「建立一個讓大家做更好決策的框架？這件事我做得到。」

這些東西到底有什麼用#

更快、更好地決策
更容易決策，因為大家知道自己該聚焦什麼
幫你在 discovery 與 delivery 時過濾雜訊、資料、問題與假設
幫你挑下一個最好的行動——不只是 3 年後的事，也是今天就要做的事

誰該負責#

是有才能的領導者的工作——在多數組織裡，就是你 HoP。在授權型產品組織裡，PM 也可能參與撰寫；這時你要 coach 他們怎麼做。

這件事必須由 ONE person（你或你的 PM）主導——不是委員會、不是顧問。否則組織就會失焦、決策緩慢。

Vision（願景）#

願景關乎意義、使命感、對齊、一個大膽的目標。它描述我們每天早上起床的理由，以及我們貢獻的樣子。有時先寫 mission 再演化成完整的 vision 比較容易。

Nike 的使命：

Bring inspiration and innovation to every athlete in the world.
If you have a body, you are an athlete.

清楚點出誰是顧客（運動員，而且任何有身體的人都是），員工的工作就是不斷為顧客帶來啟發與創新。

有了 mission 之後，進一步寫出產品 vision——這是一段敘事（narrative），讓所有人持續聚焦在顧客身上，說清楚我們一起想達成什麼。

不知道怎麼下手？用 Bain & Company 的 Product Value Pyramid：它把 30 個價值元素（如「提供希望」「賺錢」「吸引力」）放進四個需求層級：
Social impact（社會影響）
Life changing（改變生命）
Emotional（情緒）
Functional（功能）
檢視你目前產品支援哪些，思考還可以加哪些。

Strategy（策略）#

願景好棒，但得實現。策略是讓願景落地的工具。理想上策略要回答：

我們現在所處的狀況（diagnosis 診斷）
要達成願景前，必須先解決的困難且關鍵的商業問題
我們如何攻克這些問題
因此哪些事不再做/馬上停止

Martin Eriksson 的 Decision Stack（Figure 15-1）#

Vision    ↑ Why?
  ↓ How?
Strategy  ↑ Why?
  ↓ How?
Objectives (多個)  ↑ Why?
  ↓ How?
Epics / ...
  ↓ How?  ↑ Why?
Principles

往下走問 How，往上走問 Why——整個 stack 必須連貫。

Figure 15-1: Martin Eriksson's decision stack

用產品生命週期判斷策略#

檢視目前產品的成熟度能幫你找出策略的起點：

R&D：理解使用者需求，建立 MVP
Introduction：用少量使用者測試並精修，為成長儲備韌性
Growth：讓越多人用越好，聚焦銷售/行銷/支援/溝通/訓練/投入
Maturity：投入強度降低，漸進優化營運模式與商業模式
Retirement：價值主張減弱、商業模式不再可行時，結束產品

Richard Rumelt（Good Strategy Bad Strategy）提醒：

好策略不是從「策略管理工具」「矩陣」「三角形」「填空模板」中冒出來的。有才能的領導者找出情境中 1–2 個關鍵議題——能放大努力成效的支點，然後把行動與資源集中在上面。

換句話說，寫策略是苦工——必須有人（那位有才能的領導者）把上面這些面向全部在腦中綜合清楚，沒有捷徑。

Goals（目標）#

目標讓所有人衡量策略執行進度。在 vision/strategy 敘事中，聚焦 1–3 個最重要的盯哨指標就夠了。

作法可以是：

North Star（北極星指標）
OKR（Objectives and Key Results）
自己打造一套

如果完全沒有，作者強烈推薦 KPI trees——先補捉目前追蹤的信號，再以階層概念激發討論「大家到底該看哪些 KPI」。

Google 的 HEART 框架（Figure 15-2）#

由 Kerry Rodden、Hilary Hutchinson、Xin Fu 於 2010 年提出：

	Goals	Signals	Metrics
Happiness
Engagement
Adoption
Retention
Task Success

不論哪個方法，選擇具體、可衡量、可理解的指標，並且對應到你策略中描述的困難問題。

Principles（原則）#

產品原則是規則型的陳述，幫人做決定，例如：「有疑問時，這樣做而不是那樣。」

實例：

Google：「Focus on the user and all else will follow.」
Monster：「Job Seekers come first—Recruiters will follow.」
Klarna：「Conversion trumps profitability optimization.」

原則其實已經存在於每間組織，只是需要被寫下來。練習：
連續兩週寫下你（或 PM）做的所有產品決策
回頭檢視這些決策是否遵循某種共通模式
把那個模式寫成原則

四步驟流程：讓它發生#

做這件事需要結構化流程（Figure 15-3）：

1. Create it → 2. Share it → 3. Live up to it → 4. Refine it

Figure 15-3: A four-step approach to making your vision, strategy, goals and principles happen

Step 1：Create it#

What is（現況、診斷、現實）：

顧客、非顧客（亦即人）、行為變化
市場、產業、競爭
趨勢、macro 趨勢
技術

What if（想像更光明的未來）：

小公司這邊的結果：員工要薪水、stakeholders/shareholders 有利益、顧客有需求
整個外部世界的結果：激勵性的部分通常從這裡來

辨識 1–3 個你要攻克的關鍵議題或困難問題，以此為基礎寫 vision & strategy 敘事：

寫下來，把故事線雕出來
確保策略是願景的 how，也是 roadmap 的 why

策略應該非常有企圖心，但在有利條件下是可行的。不要一開始就把大家打敗。回想目前你實際交付的量，有多少真正觸及使用者？

Step 2：Share it#

審視並測試你的敘事——用 decision stack 模型檢查 why/how 是否連貫
先給小群體試講、精修、再試
讓故事帶來清晰（John Maeda：Clarity = Transparency + Understanding）
給大家消化的時間
思考怎麼衡量它是否真的「黏住」
蒐集已在朝正確方向的倡議例子，特別是 strategy/how 這層、以及「未來會被砍掉」的項目；邀請測試群體提供他們自己的例子——這種 bottom-up 的貢獻能預先回答大家後續一定會問的問題

宣布、解釋、不斷重複：

在 all-hands 或類似場合大張旗鼓宣告
巡迴公司、對小群體解釋
重複核心訊息：不論什麼場合，開頭用一分鐘重述：「因為我們想達成這個，所以我們知道必須處理 1、2、3，這就是為什麼今天討論 XYZ。」

Step 3：Live up to it#

行動比語言大聲。把所有精力與行動——以及 PM 的精力——都對準它。具體動作：

檢視人力配置：人員安排有反映策略嗎？
請 PM 檢視他們的 objectives 與 goals：需要微調嗎？
立刻停止不符合策略的事情（有時沒辦法立刻，但你懂精神）
作為 discovery 的過濾器：「如果這是我們的策略，我們在做什麼假設？出錯風險多大？如何降低？」
重做 task board / roadmap 或任何視覺化工具，確保反映策略
啟發、引導、再聚焦：每場會議至少用一句話開場講「為什麼我們在這裡」，參照當前策略；會感覺過度溝通，但這就是它需要的
小心「金蘋果」：總會有別人滾到你腳邊的誘人干擾——告訴你的人不要被金蘋果分心，終點的寶藏比路上幾顆蘋果有價值得多

Step 4：Refine it#

找出你定期檢視的節奏：

別每月做（太頻繁）
也別 3–5 年才一次（太少）
元素可能只需微調，或世界劇變需要大改
不論誰告訴你「該更新了」，覺得該更新就更新

一個簡單的 Canvas（Figure 15-4）#

作者提供一份範本，抓住敘事的各個面向：

左框（Vision / Mission）：
  In a time where ___（context）
  We believe ___（belief）
  And imagine a world that ___（vision）
  That is why we are a ___（organization）
  That offers ___（product/service/solution）
  For ___（customer/client/user）
  Who want / need / pain / relief ___
  And search benefit / value ___
  Other than alternatives / competition ___
  We are able to advantage / disruptive feature ___
  And we will not stop until ___（mission）

右框（Strategy）：
  To make sure this becomes reality we have to tackle some hard problems: ___（problems）
  We might tackle them by: ___（first ideas）
  Therefore we no longer will: ___（not-to-dos）
  And we will know things are moving in the right direction if: ___（signals/goals）

Figure 15-4: A simple framework for creating your product vision, strategy, goals, and principles

自我檢查問題#

完成敘事後，問自己或 PM：

這能幫我們更快做更好的決策嗎？
能幫我們聚焦在關鍵商業問題嗎？
能解釋我們的「not-to-do」清單嗎？
能讓所有人理解我們往哪走嗎？
能給我們目的感與意義嗎？

任何一題答 No，就還有工作要做。

不必打包成漂亮投影片——4–6 頁的敘事就夠了
不必貼滿辦公室牆壁——只要人們能在日常決策中理解並應用就夠了
持續重複——人們需要看到你的所有努力都和 vision/strategy/goals/principles 對齊

這些東西到底有什麼用#

誰該負責#

Vision（願景）#

Strategy（策略）#

Martin Eriksson 的 Decision Stack（Figure 15-1）#

Figure 15-1: Martin Eriksson's decision stack

用產品生命週期判斷策略#

Goals（目標）#

Google 的 HEART 框架（Figure 15-2）#

Figure 15-2: The HEART framework

Principles（原則）#

四步驟流程：讓它發生#

Figure 15-3: A four-step approach to making your vision, strategy, goals and principles happen

Step 1：Create it#

Step 2：Share it#

Step 3：Live up to it#

Step 4：Refine it#

一個簡單的 Canvas（Figure 15-4）#

Figure 15-4: A simple framework for creating your product vision, strategy, goals, and principles

自我檢查問題#

延伸閱讀#