錄用 PM 後，你需要投入時間做 Onboarding（入職輔導）——以及之後持續陪著他長出來的所有工作。這是許多產品組織與產品主管（Head of Product, HoP）集體掉球的環節：招募時拿出全套嚴謹流程，新人第一天上班後卻把他丟在原地自生自滅。

Onboarding 的關鍵數字#

雖然沒有只針對產品組織的統計，但整體商業界的數據已經很有說服力：

  • 50%：有標準 onboarding 流程的組織，新人生產力提升幅度
  • 69%：有良好 onboarding 體驗的員工，願意留任三年以上
  • 22%：完全沒有正式 onboarding 流程的公司比例

這是典型的多贏局面——公司、顧客、新人、主管都受益。問題在於，將近五分之一的公司完全不做。

HoP 花大量時間招募到優秀 PM，然後幾乎沒花時間 onboard 他們——這是嚴重的錯誤，對某些組織與產品甚至可能是致命的。

Onboarding 的基本定義#

根據 SHRM（Society for Human Resource Management，美國人力資源管理協會），onboarding 是：

「把新員工整合進公司及其文化、並提供工具與資訊讓他成為團隊生產力成員的流程。」

做得好的話，最終結果是一位能顯著影響你工作方式、產品團隊、與產品本身的 PM。正如 Steve Jobs 所說：

“It makes no sense to hire smart people and then tell them what to do.”

雇用聰明人然後告訴他們怎麼做，是沒意義的。

完整的 onboarding 通常至少一整季，有時更長。這段時間打的底，決定了新 PM 在組織中未來成功的基礎。

作者的 Onboarding 心法#

好消息是：onboarding 並不需要搞得很複雜。作者的建議其實很簡單：

  • 投入跟招募一樣多的時間做 onboarding
  • 製造好的第一印象：為他的第一天預先準備妥當（門禁、到場聯絡誰、硬體設備等）
  • 思考他需要學到或聽到什麼，才能盡快做出第一個「educated decision」
  • 把它變成一個 program，不要每次有人進來就重新發明輪子——例如指派一位產品同儕擔任 onboarding buddy

為什麼這件事關鍵#

  • 招募是組織的一筆重大財務投資，人進來後這筆投資只會繼續增加；若因差勁的 onboarding 讓新人離開或低表現，等於整筆投資打水漂
  • 你要持續縮短 time to value——Figure 14-1 顯示有無 onboarding 的速率差異，好的 onboarding 讓新 PM 更快進入「value-add」區間

Figure 14-1: Hiring and onboarding somebody is an investment and you want to get to the value-add zone as fast as possible.

作為 HoP，你要有人味（a.k.a. not an asshole），對正在摸索公司文化、建立新關係、掌握組織 do’s and don’ts 的新 PM 有同理心。幫他熬過這段尷尬期，是非常「有人味」的行為——它讓對方感受到你在乎，也為你們後續所有互動定調。

分時段的 Onboarding 方法#

由於 onboarding 至少會跨一整季，最自然的做法是分時段規畫。作者把它切成四段：

  • Day 1
  • Week 1
  • Month 1
  • Quarter 1

Day 1：第一印象#

「你只有一次機會留下好的第一印象，所以一定要把它做好。」

第一天與新 PM 第一次會面時：

  • 打開行事曆，展示你已經把未來要開的會全部預留：先是每日 check-in，再改成隔日，最後進入正常 1:1 節奏
  • 讓新 PM 從第一天就坐在駕駛座，例如請他負責挑下週 check-in 的主題
  • 盡早讓他接觸顧客：進 call center 待個 2–3 天、回答 first-level support ticket、坐在 usability test 旁邊觀察、做幾場初步顧客訪談
  • 介紹 onboarding buddy：一位你預先指派的同事，負責帶他了解環境、回答基本行政問題（文具在哪、午餐間在哪、病假怎麼請、休假規則是什麼）
  • 明確說清楚整體期待——現在就精準地講，比等到行為模式固定後才講有效得多。這就像請私人教練：教練會告訴你人們通常想要什麼、大概能達到什麼、以及要投入多少努力。這不是在針對你，而是先把陷阱標出來

Day 1 會議接下來聚焦三個主題：Company、Communication、Collaboration。

Company#

  • 組織圖，以及 PM 在其中的位置
  • Vision、mission、strategy
  • Values、culture、codes、do’s and don’ts（Figure 14-2，文化金字塔：幫助他看見那些「隱藏的」文化層次）

Figure 14-2: Reflect on how you can help them to see/explore some of the hidden things—the culture pyramid

  • PM 的 playground：他的產品、使用者、business case、團隊
  • 他作為 PM 的角色（以 PMwheel 當指南）
  • 重要的同儕

Communication#

  • 工具與規則（例如：Slack 團隊怎麼用）
  • Email（稍後會談 → 建立效率）
  • 會議（稍後會談 → 建立效率）

Collaboration#

  • 認識他的產品開發團隊
  • 認識主要 stakeholders
  • 組織層級的時間管理基本功

「帶走一點工作」與「做出第一個 educated decision」#

Day 1 會議中，作者會請新 PM 接下一些小工作——從她或同事桌上拿掉一件事，一定找得到某件可以立刻上手的小任務。同時也要討論「做出第一個 educated decision」這個目標。

新 PM 遇到情境/問題時，典型反應往往是：

「團隊說 X、資料說 Y、stakeholder 叫我做 Z。老闆，你告訴我怎麼辦吧。」

但作者希望他反過來，用這個結構來回報：

  1. 描述情境/問題
  2. 描述可能的解法
  3. 詢問「該挑哪個解法」的建議——或更好：直接說明他要做什麼、已經選了哪個
  4. 提供 veto 選項並給出 deadline：「如果你完全不同意我的方案，請在這個時限前行使 veto」

每一次決定都可以先跟同儕或主管覆核，但用對方法：讓新 PM 說「我學到 XYZ，所以我會選 ABC，你有什麼建議嗎？」——而不是「老闆告訴我怎麼辦」。

Week 1：每日 check-in + 深入主題#

  • 第一週每天 check-in，之後改成隔日，最後進入你的正常 1:1 節奏
  • 重述 Day 1 主題，但依新 PM 的經驗等級深入更多細節
  • 加入幾場 deep dive：discovery 與 user-centered design、delivery 與把事情交付出去、個人效率

針對較 Junior PM 的七個任務#

  1. 先做一些 QA 工作：與團隊碰面，若有 QA 同事則直接坐在旁邊觀察
  2. 開始接 backlog 工作：讀規格、確認他全部看得懂，再正式進入 sprint
  3. 準備 sprint 會議與估點會議，加上 go-live stakeholder 管理與 release 管理
  4. 指派他聽 user feedback、讀 support ticket 並從中學習
  5. 搞懂 reporting、OKR、目標、KPI、產品目前表現
  6. 帶他做第一次 discovery 工作
  7. 請他嘗試第一次 roadmapping（更長期的規畫）

建立效率#

  • 更有效的會議：三種會議類型（update、brainstorming、decision）將在 Chapter 18 討論
  • 更有效的 email：
    • 收件者挑對
    • 標題：永遠寫出「你期待對方做什麼、截止時間何時」
    • 開頭放一段 management summary（議題或需求簡述 + 你的建議）
    • 再提供完整細節作為延伸閱讀
  • 講清楚公司/團隊怎麼使用 chat、wiki、email、Slack；回覆時間期待、溝通 protocol——那些不成文的通訊法則

Onboarding 的關鍵目標（First 90 Days 清單）#

《The First 90 Days》這本書對 onboarding 提供了很好的視角。作者把它當成自己身為 HoP 的責任清單來用：我真的幫我的 PM 做到 focused learning 與 effective relationship building 了嗎？此外，還有以下幾件事：

  • 做出好決策（making good decisions）
  • 建立支援型的聯盟（building supportive alliances）
  • 取得 early wins
  • 形成一份 informed 的 strategy 與 vision
  • 累積 credibility

這些目標彼此相互強化（Figure 14-3）：focused learning 幫助他形成 informed strategy，進而促成 supportive alliances 與 good decisions、拿下 early wins、累積 credibility。如果你發現自己沒做到，想一個好的對話格式跟 PM 談，或至少確保他自己意識到這個落差。

Figure 14-3: Goals for PM onboarding and how they benefit from one another (e.

Month 1：How-is-it-going-so-far#

第一個月結束時，召開第一次「到目前為止感覺如何」的 session。

  • 用你的 Good PM 定義（或 PMwheel assessment）建立穩定的 onboarding 討論框架
  • 用 PMwheel 八個面向當 checklist（Figure 14-4）：他真的理解使用者的問題嗎？可以怎麼幫他理解得更深？找解法的進度如何？

Figure 14-4: Use your PMwheel assessment throughout the first month.

  • 帶你自己的回饋來桌上：會前先跟同儕聊、觀察他的工作，收集具體的、與任務相關的正向回饋，以及可行的、任務相關的負向回饋（如果有）

Quarter 1：回顧整體#

很難相信，新 PM 竟然已經待滿三個月。此時正適合回顧他走了多遠：

  • 他已經在產出價值了嗎？
  • 已經是一位 productive 的 team PM 了嗎？或甚至是 effective、efficient 的 PM？
  • 再跑一次 PMwheel assessment 來促進這類對話

雖然你在 onboarding 中的介入正在收斂，但工作還沒結束。你有想過這位 PM 接下來的大局嗎（Figure 14-5，典型 PM 職涯發展——不是在講 title）？若還沒，現在就想，並且告訴他你心中為他規畫的方向。他會因為知道「前面是什麼」而更安心、更投入。

Figure 14-5: Typical PM career progression (not talking titles here)

如果新 PM 的表現不如預期——直接面對，不要忽視、不要期待問題自己消失，它不會。重述你的期待，問他為什麼覺得自己沒達標，設定明確的改善時限；若在試用期內仍無法改善，就必須在試用期結束前讓他走。

如果你的招募、面試與 onboarding 都做對了，那麼你幾乎不需要走到「讓人離開」這一步。

延伸閱讀#

  • Lessons from My First 90 Days as a Product Manager at a New Company
  • How to Spend Your First 90 Days as a New Product Manager
Backward 面試與招募 培養你的產品團隊 Forward