找到有潛力的 PM 候選人後，要決定他是不是真的適合。到目前為止你看到的只是履歷或 CV；面試才是你實際與人對話、蒐集資料、做出錄用判斷的關鍵步驟。

各地招募流程差異極大——地方法規、社會規範、品牌吸引力、業界口碑都會影響誰來應徵、你可以問什麼。作者從未在兩家公司看過完全相同的流程。這章提供的是最低共通分母，請調整成符合你情境的版本。

有意識地建立團隊（Build Your Team Intentionally）#

啟動招募之前，先想清楚你要的團隊是什麼樣子。作者的實務：每年做一次與自己的規畫會議——「12 個月後，我理想的團隊長什麼樣子？」

反思四件事#

  1. 你目前的角色：我能給新 PM 多少支援？我目前有多少時間做 onboarding 與 coaching？
  2. 你對 Good PM 的定義：用 PMwheel 協助你釐清想看到的技能、能力與知識
  3. 產品團隊與對應開發團隊的形狀：團隊已經很強的地方，有哪些不足是可以容忍的？
  4. 他們要工作的環境與文化：利害關係人、公司其他部分、整個產業

規畫時要回答的問題#

  • 應該招幾個人？
  • 該找哪一種類型？以 Simon Wardley 的「Pioneer / Settler / Town Planner」比喻：
    • Pioneers 拓荒者：對原型、風險、從零到一感興趣
    • Settlers 定居者：聚焦影響、成長與優化，在意能觸及多少人
    • Town Planners 城市規劃者：平台型 PM，處理基礎設施、系統、規模化
  • 什麼資歷級別？Senior、Junior/Associate、中間？Junior 較便宜但要投入你更多時間帶他
  • 什麼樣的經驗/人格特質能對齊核心價值並為文化加料？（目標是 cultural add，不是 cultural fit）
  • 什麼樣的經驗/人格特質能增加團隊多樣性？

Todd Jackson（前 Dropbox VP Product & Design）說最強的產品人會做三件事：

  • 清楚表達勝出的產品長什麼樣子（Articulate what a winning product looks like）
  • 號召團隊去打造（Rally the team to build it）
  • 持續迭代直到做對（Iterate on it until you get it right）

這就是你最終要找的人。

作者的六步驟招募流程（The Hiring Process）#

  1. Scan applications（瀏覽申請）
  2. Compare applicants（比較申請者）：對比主動 source 到的候選人，決定先邀誰面試
  3. Profile check（側寫檢查）：約 25 分鐘電話訪談
  4. Assign take-home case（指派回家作業）：請他在面試時報告
  5. Conduct a formal interview（正式面試）
  6. Make the job offer（發出 offer）

Step 1：Scan Applications#

核心問題：這人看起來像個「產品人」嗎？

  • 用 PMwheel 當第一關：他的經驗中有沒有提到 “understand the problem”、“get it done with a team”？太多 “?” 就可能直接出局
  • 每位 HoP 都有自己的「絕對不行」規則：黑名單公司、必需特定學位等
  • 作者個人不太愛以學歷篩人——她看過太多沒有「名校學位」卻極為敬業的 PM
  • 檢查申請檔案的格式與細節：
    • 好：2020_06_ROLE_COMPANY_THEIRNAME.pdf
    • 不好：My_Application.doc + My_CV.doc
  • 這些細節顯示候選人是否把你當 CV 的「使用者」在對待

如果檔案精美但明顯耗時過長，面試時記得驗證「done is better than perfect」這件事。

Step 2：Compare Applicants#

比較後決定誰先邀面試。寧可多花一次 25 分鐘電話訪談，也不要過早砍掉可能的人選——候選人挖深一層可能比紙本更有潛力。

Step 3：Profile Check（25 分鐘電話訪談）#

篩選常見兩種偏差：一種是篩得不夠，面試時整天耗在明顯不適任的人身上；另一種是太早限縮，只因「我沒時間跟那麼多人聊」。Profile check 能幫你避開兩種錯。

三段式格式：

段時間內容
解釋職位5 分鐘為什麼在找人、目前情況、這個角色是什麼
候選人的問題15 分鐘「帶我過一次你的 CV」「你覺得相關的部分重點是什麼」「你最喜歡的產品（實體或數位都行）是什麼？為什麼？你會怎麼改進？」
你的問題5 分鐘「問我任何事」

訪談結束後問自己：

  • 時間管理得好嗎？（尊重給他的 15 分鐘嗎？）
  • 難跟上他嗎？（難跟上是壞徵兆——PM 的主要工作就是溝通）
  • 有展現興趣嗎？（問了好問題嗎？想清楚在你公司工作會是什麼樣子嗎？）

如果候選人有潛力，請他寄之前類似工作的範例；有公開的更好。最後向候選人說明後續流程。

候選人體驗很重要——即使最後沒錄取，也要讓他們覺得自己被當人看待，不是 resource。人會互相談論面試經驗，這會影響你的 employer branding。拒絕也要個人化 email、附上幫得上忙的 feedback——這才公平。

Step 4：指派 Take-home Case#

作者非常推崇 take-home case 搭配面試時的 ad-hoc case 雙打組合。

Take-home Case 的點子#

以你團隊正在做或最近做過的事為題。假設你在 job board 公司：

  • 以應徵者視角檢視一則職缺：最有趣的部分是什麼？缺了什麼？你想看到什麼？（能換位思考嗎？）
  • 換到產品人視角：穿梭於不同頁面之間，解釋它們為什麼存在。哪些對候選人有趣？對找人的公司有趣？對我們賺錢有利？（他能 reverse engineer 產品嗎？能使用當代產品術語嗎？）
  • 請他談這個產品的當前目標、方向、策略，提出他看見的機會、假設與解法，以及如何驗證（結構、方法論如 story mapping、opportunity solution trees 等、說故事、溝通清晰度、如何與開發團隊合作）

如果發現候選人覺得你在騙免費顧問，改用公司無關的 case——找 NGO 或公部門正面臨的問題為題。

給候選人5 天（最少 3 天）準備，否則就是無禮。

Ad-hoc Case 的點子#

正式面試時，請候選人在白板前花時間構思新產品：「在你熱衷的領域裡，走我一次你會怎麼構思一個新產品。」

如果他沒點子，給他一個：

  • 「請構思你當地機場的新版網站，你會怎麼開始？網站會長什麼樣？」
  • 「如何設計、定位、銷售嬰兒太陽眼鏡？」
  • 「如何（重新）設計給銀髮族或內向者的雜貨店？」
  • 「如何重新設計你家淋浴？」

機場是好題目，因為使用者群極多元（商務旅客、家庭、機場與航班員工……）。接著問主要問題：

  • 假設你是這產品的唯一負責人，要盡快讓它上線成功
  • 你會用什麼產品開發流程？能寫需求、提供基本 wireframe、談 release 計畫嗎？

觀察他：是否以使用者為中心？有自己偏好的流程嗎？用假設、實驗、迭代思考嗎？接著追問指標與商業模式——「會追蹤什麼？為什麼？」「這個產品的商業模式是什麼？」

Figure 13-1：PMwheel 當面試的提示卡——面試過程中把 PMwheel 放手邊，能協助你隨時想起該問什麼、該記什麼筆記。

Figure 13-1: The PMwheel can be a helpful reminder to spark questions or take notes during the interview.

兩種 case 各自告訴你的事#

Take-home caseAd-hoc case
是否真的想要這份工作（付出程度）他的大腦如何運作
是否已有常用 framework/工具（對 PMwheel 1–6 桶有感）PM 工具箱是否已經建立（使用者優先、假設+實驗）
時間管理（作者說「請花兩小時」，好的候選人會在簡報中標註耗時）是否能進入共同工作的節奏
簡報能力如果他不會直接和我共事，帶同事進來——他怎麼處理別人的想法
如何處理對他方案的批判性質問
能否適當地批評你現有的產品/方案

Take-home 不要太大。如果要 8 小時才能生出像樣的東西，就太大了。

Step 5：正式面試#

根據你的 hiring plan、candidate profile、PMwheel 評估，事先準備好問題與 ad-hoc case。

  • 尋找他眼中的光：談你的產品（它解決什麼問題、弱點、潛力），看他會不會興奮；沒看見就問興趣或 pet project
  • 找毒性行為徵兆，並看他是否與公司價值與文化對齊
  • 找 unlearning 的跡象（能否適應）

要不要把團隊拉進面試？ 要，但別執迷。只把會面試的人拉進來（不會就先訓練），別讓太多人參與。

面試時檢視的六個人格特質（延伸 Chapter 4）#

  • Curiosity 好奇：那種「想懂世界如何運轉」的好奇，不只是為了下一份工作的好奇——持續學習才能問出更好的問題、提出更好的假設
  • Emotional Intelligence EQ：理解使用者、說服 stakeholder、與團隊合作
  • Wants to make an impact 想創造影響：沒有這個，他永遠不會是成功的 PM，頂多當個稱職的 backlog 管理員
  • Intellectual horsepower 聰明：夠尖銳敏捷的頭腦，才能在你公司所在領域想出新點子
  • Adaptability 適應力：變化是生活唯一不變
  • Nice to spend time with 相處愉快：大家願意和他共事

Lea Hickman（SVPG）：「特別在產品管理，我們要找的是能把身邊的人帶出最好一面的人，並真正讓那份光芒被看見。」

典型 PM 面試日程（Figure 13-2）#

Figure 13-2: PM interview day schedule

時間內容
9:15候選人抵達
9:30面試開始：快速介紹 People / Product / Processes → take-home case 簡報 + 提問 → ad-hoc 協作練習、分析題、測軟技能 → 如有時間，問「Tell me about a time when…」類型題（例：「有一次團隊 velocity 大幅下滑，你們怎麼恢復？」）
12:00與 2–3 位同儕吃午餐（你不出席，讓團隊誠實判斷能否共事。記住——你之後也不會在房間裡了）
13:00Closing（只有你與候選人）：問他有沒有問題、可能的話取得 reference、問他心中的合理 compensation、解釋後續流程

Debrief：豎姆指還是 High Five？#

面試結束後與團隊 debrief。這不是委員會決策（holocratic 組織除外），目的是取得回饋——但任何成員都能說 “No way” 並投下 veto。每位參與者舉手：

  • 姆指向上 HIRE
  • 姆指向下 NO HIRE
  • High Five STRONG HIRE

只錄取 STRONG HIRE 評分的 PM。

招募決策自問題#

  • 他適合現在的團隊嗎？
  • 適合 12 個月後的夢幻團隊嗎？
  • Onboarding 會是什麼樣子？有特別事項嗎？
  • 我能引導、激勵、發展、教他嗎？
  • 我對他有願景嗎？
  • 要讓他在未來 2–5 年保持快樂，需要什麼？

視產業需要，進行最後盡職調查（例如確認是否有訴訟），並決定是否索取 reference。

作者不使用人格測驗——她刻意不提，因為不相信。

Step 6：Make the Job Offer#

決定錄用後，準備正式書面 offer（先與 HR/法務確認當地法規）：

  • 角色與職責、職稱
  • 工時、remote、flex-hours、home office
  • Compensation：salary + bonus + 股份
  • 休假：holidays、mental health days
  • 訓練/發展預算
  • 社會福利

寄出 offer 後 2 天 follow up，展現你有多希望他加入；安排追蹤聊天或午餐（聰明的 HoP 會先把這段時間擋在行事曆上）。幫他理解細節、理解他能怎樣在產品上造成影響；候選人開始議價是好事，但你要知道自己的底線。最終目的：只剩下更新與簽約。

關於 Title 與 Compensation#

  • Title 越簡單、越一致越好——跟公司既有 title 體系對齊
  • 不要為了挖人隨便動 title，也不要把 title 綁到 compensation（限縮未來彈性）
  • 仍在用「Product Owner」當職稱？考慮改——PO 只是 PM 在 scrum team 的角色，是 PM 工作的一小部分
  • 作者個人主張公平薪資、不給 bonus——她認為 bonus 長期會扼殺動機
  • 若真要給 bonus，務必綁產品或公司主 KPI，不要綁個人活動（如「下季拜訪 5 位客戶」）。Outcome 優先於 output！

延伸閱讀（Further Reading）#

  • Natalie Fratto：為何 adaptability 重要
  • The Challenges of Product Manager Incentive Compensation
  • The Product Science Podcast：Lea Hickman – Product Management Is a Team Sport
  • Adam Grant：Are you a giver or a taker?
  • Ken Norton：How to Hire a Product Manager（經典長文）
  • Kate Leto：Hiring Product Managers: Using Product EQ to go beyond culture and skills
  • Brandon Goleman：Emotional Intelligence
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