我們今天做的每件事都需要大量溝通與協作，因為我們是在團隊中工作。當人沒有對齊時，事情很容易出錯。Alignment（對齊） 指的是：所有人在同一個方向上一起使力，朝共同目標前進。

沒有對齊時，結果不如預期、時間／金錢／腦力被浪費在錯誤的事情上、員工受挫。失準會造成組織摩擦（organizational friction），讓整體效率下降。Figure 10-1（改自 Henrik Kniberg 的插圖）是經典例子：使命是「過河」，一邊開始蓋橋、一邊挖隧道——雙方各自驚訝、各自挫折。

Figure 10-1: The mission was 'Cross that river'—the sad side effects of misalignment

對齊的三個關鍵#

  • 提供意圖清晰（clarity of intent）——倡議背後的底層思維
  • 確保棘手問題的討論（需要對齊的議題）越早發生越好
  • 讓對齊的結果透明——所有相關人員都知道

三種 Clarity#

Arne Kittler（XING VP Product）在《Clarity in Collaboration》一講中指出兩種 clarity：

  • Directional clarity（方向性清晰）：由管理層提供，包括願景、策略、目標
  • Situational clarity（情境性清晰）：由人員為人員彼此提供

再加上一個也很重要的：

  • Role clarity（角色清晰）：每個人在組織裡的角色如果沒有被清楚定義，就一定會失準

作為 HoP，你要主動提供 Directional Clarity#

  • 沒有願景 → 建立一個
  • 沒有策略 → 設計一個
  • 沒有目標 → 訂一些
  • 有但沒被溝通／理解 → 想辦法改變它
  • 以上都做了卻沒對齊 → 多半是跳過了討論；回去重開棘手問題的對話

Situational Clarity 日常發生#

這在每間組織每天發生幾百次，幫共同工作的人理解彼此在做什麼。身為 HoP，你自己要做示範，也要帶 PM 一起練。例子：

  • 會議上別說：「應該有人測這個 backlog item。」
  • 改成：「我今天會測這個 backlog item。」

Role Clarity：失準的根源之一#

當某人對他人行為感到失望時，通常就是角色期待沒有被滿足。如果不把這件事攤出來談——往往是怕傷關係——對方永遠沒有機會改進，也不可能對齊。

工具建議：

  • 《Manual of Me》（manualofme.co）：「a handy guide for others to help them get the best of you from work.」
  • 作者的 Role Definition Canvas（Figure 10-2），幫團隊對齊每個人的角色與職責。欄位包含：
    • Role Name（角色名稱）
    • Purpose（存在目的）
    • Goals & Mission（目標與任務）
    • Responsibilities（責任，與不負責的事）
    • Decisions（能做哪些決策）
    • Main Tasks（主要任務，與不是我的任務）
    • Skills and Know-How（所需技能與知識）
    • Sharing With（要跟誰定期同步）

Figure 10-2: My role definition canvas—it helps teams align on everybody's roles and responsibilities 68

帶來清晰是每個人的責任。告訴 PM：別依賴別人、別用 buzzword 或 jargon、講清楚點，也別怕回頭跟對方再確認一次。

喜劇作家 Jerry Belson 的警語：

「Never ASSUME, because when you ASSUME, you make an ASS of U and ME.」

別光靠「假設」就行動，主動和隊友對話釐清。

展開討論達成對齊#

除了提供意圖清晰，還得越早越好把棘手問題拿出來討論。Arne Kittler 指出組織中有三個對齊維度（Figure 10-3）：

  • 向上（Upward）：管理層
  • 橫向（Lateral）：同儕與夥伴
  • 向內（Inward）：團隊

Figure 10-3: Three dimensions of alignment

要達到完整對齊，三個維度都要處理。做法：

  • 把所有相關人員拉進來
  • 啟動對話
  • 早點把棘手問題攤開來談
  • 讓大家把想法外化（寫下來、畫出來）

具體方法#

Planning Poker：產品人對此不陌生。表面上是敏捷團隊對估點——PM 描述要做的東西，工程師亮牌（5、8、13 ……），出現分歧就討論。但真正的價值不在估點，而在它逼出的討論——以及隨之而來的清晰與對齊。

Auftragsklärung（德文「任務澄清」，在軍事語境下即 “order clarification”）：XING 團隊自創的協作式對齊框架。核心有兩部分：結構化書寫與對話——填表、歸檔不是重點，討論才是價值。其 canvas 分兩大視角（Figure 10-4）：

視角格問題
使用者視角Opportunity對我（使用者）而言，什麼值得被修？
User Insights我們對使用者有什麼學到的東西支持這個倡議？
Hypotheses什麼必須為真，新倡議才會改變使用者行為？
Future Experience倡議完成後，我（使用者）的體驗是什麼？
公司視角Overarching Goal這如何對齊目前公司優先順序？
Input投入是什麼？
Output要交出什麼給（內部／外部）顧客？
Outcome怎麼衡量成功？

Figure 10-4: The XING framework for collaborative alignment

當討論變成衝突#

衝突在組織中很常見——只要雙方彼此尊重、也尊重彼此的意見，衝突是正面的：作者稱為 positive friction。我們能辯論點子、徹底檢驗，而不攻擊提出點子的人。當然，衝突也有負面的一面，但這裡先聚焦在與對齊有關的部分。

有時衝突會讓雙方卡住——作者估計，約 90% 的卡關是因為目標本身衝突，於是雙方沒辦法在解法、結果、方向上達成共識。

卡住了怎麼辦？Escalation（上升／求援）#

Escalation 是衝突雙方把決策往上委託——通常送到上一層（例如 line manager）請他協助。PM 要知道這是合法選項，沒什麼不好意思。

XING 的 Clarification Manifesto（Figure 10-5）#

  1. 卡住就早點 escalate
  2. 一起呈現 escalation（雙方聯合呈報）
  3. 清楚說出什麼是不清楚的
  4. 決策者：做決定，然後把球交回去

Figure 10-5: The Clarification Manifesto 73

讓結果透明#

釐清意圖、做完討論後，要達到完整對齊，結果必須被廣泛溝通：

  • 寫一份結果摘要
  • 傳給所有你認定在對齊流程中有角色的人
  • 收集反應與回饋：他們同意嗎？ 他們聽到的是同一件事嗎？有人聽到不同的版本嗎？

只有當所有人都有機會審視一份具體的東西（填好的 Auftragsklärung canvas 或書面摘要），且沒有人再提出補充時，你才可以確定對齊達成了。

延伸閱讀#

  • Arne Kittler, Clarity in Collaboration
  • Auftragsklärung 官方網站
  • Henrik Kniberg, Spotify Rhythm—How We Get Aligned
  • Janice Fraser, 如何評估團隊 buy-in
  • 書籍：The Art of Action, by Stephen Bungay
Backward 激勵的該與不該 如何擠出時間 Forward