激勵（Motivation）是管理領域最神祕的主題之一。動機從哪裡來？是主管（Head of Product, HoP）必須灌到 PM 腦中的？還是早就存在、只是等一個好環境讓它冒出來？作者的經驗是後者。

員工激勵（Employee Motivation）的定義：員工帶到工作上的精力、投入、創造力的程度。身為 HoP，你一定見過極度主動的 go-getter，也見過完全不動的 do-nothing——兩者的根本差別是什麼？

管理界最流傳的迷思之一，就是「主管的工作是去激勵員工」——多半靠獎勵、認可，或作者更推崇的員工投入與賦能。但作者的主張不同：

員工早就是被激勵的——他們今天出現在辦公室，是因為他們當初有個理由選擇加入。身為 HoP，你真正該做的是不要去激勵（demotivate）他們。

主管透過行動或不作為去激勵員工；組織則透過設計不良的規則與流程去激勵員工。管理學家 Peter Drucker 警告過：

Never push loyal people to the point where they don’t give a damn.

別把忠誠的員工推到「他們再也不在乎」的程度。

Theory X vs. Theory Y#

1960 年代，管理學者 Douglas McGregor 提出 Theory X 與 Theory Y，解釋主管對員工的基本假設會怎麼影響管理風格：

Theory XTheory Y
假設人討厭工作、沒野心、不想負責人本質自我激勵、享受工作挑戰
風格僵化的胡蘿蔔加棍子（carrot-and-stick）協作、授權、讓員工自主

作者在訓練與教練場合常問：你的團隊是 X 還是 Y？HoP 多回答「50:50」。但再問他們自己，99–100% 都答 Y。如果人人都是 Y，組織裡怎麼會有 50:50？答案：那是主管的知覺（perception）問題，不是員工真的把什麼帶到工作上。

你是 X 還是 Y？#

  • 如果你在微管理 PM、無法信任他們做好自己的工作 → 你偏向 X
  • 如果你相信他們享受工作、能把事情做出來——而且他們真的做到了 → 你偏向 Y

改變這個心態不容易。若你傾向 X，花一分鐘想一下：切換視角後，你能多拿回什麼？

14 種去激勵方式#

以下是產品組織裡最常見的 14 種去激勵（demotivate）行為。想像你的團隊會怎麼為你打分數：

  1. 舊派管理風格（例：微管理）
  2. 不認可員工／團隊的成就
  3. 容忍低績效或毒性行為
  4. 不鼓勵個人發展，也不提供成長機會
  5. 主管不兌現自己的承諾
  6. 主管不在乎、不投入、不 present
  7. 沒有清楚的方向或溝通
  8. 混亂當道（與「快速變動但管理良好」不同，後者 OK）
  9. 把「每個人一樣」當成「公平」（員工不要同樣薪水，要公平的薪酬）
  10. 薪水低到無法維生
  11. 錯的人被雇用與升遷
  12. 工作量不實際
  13. 無聊普遍蔓延
  14. 員工覺得職務不安全

建議練習：挑上述你最容易犯的 2 項，寫下明天開始要做的 5 件事來改掉它。把清單放在看得見的地方——別讓它被其他 to-do 埋掉。放進行事曆定期提醒自己。

談談 Ego：個人動機#

討論完你與組織在激勵遊戲中的角色，接下來聚焦每位 PM 心中那個必定會冒出來的問題：

What’s in it for me?（這對我有什麼好處？）

既然所有激勵最終都是自我激勵（self-motivation），這個問題自然會盤踞在每位員工心頭。答案取決於他的自我發展階段（stage of ego development）。

Loevinger 的九階自我發展模型#

美國心理學家 Jane Loevinger 提出了廣被接受的九階模型。人隨成熟循序通過這些階段；問題發生在卡在早期、以自我為中心的階段無法繼續前進：

  1. Pre-social（前社會）：嬰兒期，幾乎沒有 ego
  2. Impulsive（衝動）：情緒驅動——滿足需求就是「好」，否則就是「壞」
  3. Self-protective（自保）：以獎賞懲罰看世界，但設法「不被抓到」
  4. Conformist（從眾）：意識到社會、需要歸屬團體
  5. Self-aware（自覺）：開始自我批判、看見生命事件的多種可能（Loevinger 認為這是多數成人的狀態）
  6. Conscientious（有責任感）：內化社會規則，但理解有例外與特殊情境
  7. Individualistic（個體主義）：尊重自己與他人的個體性
  8. Autonomous（自主）：追求自我實現（self-fulfillment）
  9. Integrated（整合）：完整成熟的 ego，欣賞自己與他人的個體性

員工追求的事，因階段而異#

套用到產品組織，員工追求這些東西；缺了就會不快樂、沒動力、另尋雇主：

  • 生活品質提升（Quality of life upgrade）
  • Mastery（精通）／學習成長
  • Autonomy（自主）／賦能
  • 創意與創新（Creativity and innovation）
  • Purpose（使命）

哪一項最重要，因階段而異：

  • Stage 4 的人：全力爭取被團隊接納；團隊氣氛差就特別痛苦
  • Stage 7 的人：較不被團隊狀況綁住，卻可能因為人才發展預算被大砍而受打擊——因為她本來計畫要學新東西

HoP 的工作：找出每位 PM 最在意什麼（每個人都不同），然後確保自己不是阻擋他得到的人——甚至主動支持他達到新的動機高峰。

你現在可以做的事#

本書其他章節深入處理的項目#

  • 真的在乎 PM：他們人生的目標是什麼？（Chapter 7：Power of Coaching）
  • 為個人與專業成長留空間（全書）
  • 不容忍低績效（Chapter 8：Monitoring Performance and Giving Feedback）
  • 培養自主、賦能團隊（Chapter 10：Building Individual and Team Alignment）
  • 以身作則（Chapter 1 + Chapter 5）
  • 提供方向（Chapter 15：Product Vision and Goals）
  • 組織內的良好溝通（Chapter 20：Communicating Directly and Openly）

更宏觀的做法#

  • 為有動機的人創造有利環境
  • 認可好表現
  • 聚焦心理安全（psychological safety）——怕失業比你以為的更普遍
  • 別把「我知道什麼激勵我，所以我也知道什麼激勵別人」奉為圭臬——激勵是高度個人化的
  • 告訴團隊成員他的工作如何貢獻組織成功（「我們的顧客說……」）
  • 適度挑戰讓他感到精通感——但小心別長期讓他過勞
  • 快速變動與混亂只有一線之隔——要有足夠結構與流程，防止越線

薪酬與制度#

  • 公平薪資：搞清楚在他所在地區能生活需要多少——這是你的最低薪
  • 不容忍薪酬不平等：例如男女同工不同酬，你就是問題的一部分
  • 如果你真的相信 Theory Y，去掉個人獎金制度與激勵；股票不一樣——那讓員工成為股東、參與公司的成功
  • 建立自己的績效衡量框架（例如 PMwheel）：透明、對所有人適用、付諸行動

永遠不要打破組織既定的規則或規範。如果升遷只在 3 月與 9 月，別因為某位開發者超級強就七月硬升——你對團隊動機造成的傷害會多於幫助。

延伸閱讀#

  • PayPal CEO Dan Schulman 談該公司如何消除薪酬差距
  • 如何讓員工不只是活下來（surviving），而是蓬勃成長（thriving）
  • Illuminate（Nancy Duarte、Patti Sanchez）——透過演講、儀式、故事與符號管理與激勵員工的新視角
Backward 績效監控與回饋 建立團隊共識 Forward