既然知道好主管做什麼，接下來就是動手去做——第一件事，是幫 PM 找出知識與能力上的 gap，並支援他們把 gap 補上。

把焦點放在補強弱項，會讓一個 PM 的強項更強。

為什麼 PM 很難看見自己的 gap#

人之所以能改進，前提是清楚知道自己哪裡需要改，而且願意改。PM 通常只能看見部分 gap：

  • 藉由和同儕比較：「他的漏斗轉化率特別高，他一定很懂 onboarding 流程的優化。」
  • 藉由隊友的直接回饋：「William，你的 acceptance criteria 寫得不好，要不要請 Susan 幫你？她寫得很好。」

但更貼近核心人格的 gap，本人往往看不見。

Spencer & Spencer 冰山模型（Figure 6-1）#

人的能力可以拆成冰山的上下兩層：

層內容可見性發展難度
海平面上技能（Skill）、知識（Knowledge）可見最容易發展
海平面下態度與價值觀、自我概念、特質、動機（Motive）隱藏最難發展

Figure 6-1: Spencer & Spencer iceberg model—the iceberg shows what competencies are visible and most easily…

越是深層的 gap，本人越看不見，也越難靠自己改變。這類 gap 必須仰賴他人的回饋與 coaching 才會浮上檯面；而且當你開始碰觸這些更個人的主題時，要預期 PM 會有抗拒——你需要 coaching 技巧才能帶他走下去。

兩個圓的重疊（Figure 6-2）#

協助 PM 找 gap 時，要同時看兩個圓：

  • 你眼中的 PM
  • 他眼中的自己

兩圓的交集是最容易切入的起點（他也承認的問題）；你看到但他還沒看到的那一塊，則是你要幫他擴大視野的地方。

Figure 6-2: Identifying and tackling PM gaps to help PMs broaden their horizon

為什麼 PM 成熟度很重要#

PM 成熟度決定了補 gap 的急迫性。一個熟練的 HoP 看到 gap 並不難，也有一套把 PM 帶到 competent 的戰術；真正困難的是competent 之後——這需要你更仔細地聆聽、問每個 PM 想走去哪裡、替他打開他看不見的可能性。

作者把 PM 職涯分成典型發展路徑（Figure 6-3）：

  1. Newbie（新手）
  2. Team-focused PM：能讓產品開發團隊有意義地忙碌起來
  3. Competent PM：能制定堅實的產品策略、處理產品生命週期中的各種議題、也能把願景清楚講給別人
  4. 之後分叉：接更大的產品、一產品多團隊、多產品、帶其他 PM

Figure 6-3: PM typical career progression

如果團隊裡有待了多年卻還沒到 Competent PM 的人，這是 HoP 的責任，必須立刻處理。Steve Gruenert 與 Todd Whitaker 在《School Culture Rewired》寫道：

「組織的文化，由領導者願意容忍的最低行為定義。」

每個人都在看你願意容忍 PM 的表現低到什麼程度。

跨職能授權團隊更不能拖#

如果公司已經走向跨職能授權的產品團隊（empowered product teams），那 PM 必須達到 competent 水準——「能管理 backlog 和團隊」已經不夠了。授權團隊需要的是能替使用者交付價值、替公司賺錢的 PM。

如果公司正處於從 feature team 轉向 empowered product team 的過渡期，補 gap 花久一點沒關係——所有人都需要時間理解新世界、再處理各自的短板。

Competent 之後也要持續發展#

已經 competent 的 PM 若長期沒有下一個挑戰，會無聊、然後離開。這裡的急迫性來自「你擔心他會流失」的程度——若擔心，就在接下來幾個月內和他一起找下一個 gap 與下一個職涯階段。

初次 Gap 識別會議#

上一章提過：coaching 的第一步是評估。重啟 PM 個人成長的好起點是一小時的 1:1，用三個問題探底：

  • 他能描述「現在」嗎？ 接下來四週要交付什麼？
  • 他能描述「下一步」嗎？ 接下來 5–12 週要做什麼？
  • 他能描述「長期願景」嗎？ 產品更大的機會是什麼？何時、如何追求？

若他在一小時內答不出這些，就是要把他往 competent 培養；若他答得出來，就可以接著用你在 Chapter 4 建立的 Good PM Compass 做更細的評估。

資深 HoP 可能會覺得「問我下屬正在做什麼」很奇怪——但很多 HoP 其實回答不出所有 PM 目前與下一步要做什麼。直接問一次是很好的練習，只要解釋你是為了更投入他們的成長，PM 通常很喜歡這個練習。

這場對話會很難開口。你手上要準備：具體的觀察、組織內他人的回饋；也鼓勵 PM 自己向同儕蒐集回饋，讓他對自己目前的能力有比較清楚的圖像。

填補 Gap 的核心觀念#

不要只給訓練#

HoP 看到 gap 的直覺反應是「排個訓練！」但訓練通常是最不有效的學習方式。先分辨 PM 要補的是：

  • Knowledge（知識）：只是以後要能想起來的內容（例：新法規）→ 訓練 OK
  • Skill（技能）：要能當場做出來的能力 → 只能靠「做 → 檢視 → 調整」的循環練出來

技能不是上課聽來的，是練出來的。Do → Inspect → Adapt，直到結果「夠好」。

強制學習沒用#

你是主管不代表你可以逼別人學東西。PM 可能嘴上答應，但大腦在被強迫、覺得不相關的狀態下不會學習——訓練費、時間都是白花。

  • 拉他進來，不是推他進去（pull, not push）
  • 激發內在動機（intrinsic motivation）：解釋為什麼這對他與團隊重要
  • 提供多種學習方式——有人愛讀書，有人偏好線下訓練，有人需要 mentor

講清楚「Good Enough」長什麼樣子#

越資淺的 PM，越需要被明確告知「進步到什麼程度算改善完成」。例如：

「你的時間管理目前還不夠好。當我看到 X 和 Y 時，我就會知道你已經改善了。」

Future Self 框架#

作者推薦 Korn Ferry 的《FYI: For Your Improvement》所介紹的 Future Self（未來的自己） 框架，由 PM 自己起草一份四格文件（Figure 6-4）：

+---------------------+---------------------+
|      As-Is          |      Actions        |
|   (300-900 字)      |  (3-5 個行動)       |
|   現在的情況        |  能讓 PM 靠近        |
|                     |  future self 的行動  |
+---------------------+---------------------+
|      To-Be          |      Time frame     |
|   (300-900 字)      |  追蹤頻率與期間      |
|   PM 在補上這個能力 |  例：五月到九月      |
|   之後的樣子        |  每月 2 次共 10 次   |
+---------------------+---------------------+

Figure 6-4: The future-self template

Session 1：說明並請 PM 交出草稿#

  • 對齊這次要處理的 gap，作為文件標題（前面初次 gap 會議時你已經給過他詳盡的 input）
  • 解釋 skill / competency / knowledge 的差異與為什麼重要
  • 介紹四格模板，請 PM 起草初版：
    • As-Is 至少 10 句，建議他詢問 3–5 位同儕的意見
    • To-Be 盡量具體：幾週或幾個月後，別人會看到哪些改變？
    • Actions 列 3–5 個就好，不要多——可參考 BJ Fogg 的 tiny habits；若是大改變，先小步起步，3–4 個月就是一個可維持熱度的區間
    • 主動提供 follow-up 與輕輕提醒；問他需要多少支援、訂出實際的時程（考量日常工作、突發、假期）
  • 約好 1–2 週後的下一次 session
  • 請他在下次 session 兩天前把草稿寄給你

Session 2 前的 checklist（你要檢查）#

  • 寫下你的回饋！
  • As-Is：你的 input 有被納入嗎？他有去問其他人嗎？若沒有，直接終止 Session 2，跟他解釋為什麼這步不可省略
  • To-Be：夠精確嗎？讀完能否在腦中浮現「未來的他」的模樣？他要學的到底是新技能，還是unlearning？（推薦 Barry O’Reilly 的《Unlearn》）
  • Actions：是否是可週/雙週勾選的小步？學習方法合適嗎？有更好的替代嗎？訓練搭配一本書、線上課程或 mentor，效果往往更好
  • Timing：學新技能需要時間讓潛意識處理，至少需要兩個 inspect-and-adapt 循環；建立新習慣約需 66 天。給 PM 耐心與現實的時間表，這是你讓公司「重視學習」的態度被看見的地方
  • 卡住了？《FYI》針對各項 competency 有建議的行動清單，可拿來當靈感

Session 2：一起把草稿磨好#

  • 先問 PM：「用這個模板感覺如何？哪格好寫、哪格難寫？」這會幫你調整接下來的回饋
  • 分享你在 checklist 裡寫下的觀察，建議他怎麼調整——但最終決定權在他身上（研究顯示：有意義的選擇會影響學習成效）
  • 預算相關決定可能是你的職權範圍。如果你要把 Actions 中的「訓練」改成「線上課程」，說清楚原因
  • 問他是否知道自己的學習類型（「你怎麼學得最好？」），以及 future self 有沒有反映這一點
  • 鼓勵他找同儕一起學，例如小型讀書會——互相影響會明顯提高成功率
  • 檢查 future self 是否夠挑戰但不會把他壓垮——平衡是關鍵
  • 約好之後的 follow-up session，讓他被問責

完成後的 future-self 文件長得像 Figure 6-5 的樣子（四格都填滿、時程明確）。

Figure 6-5: A completed future-self template

學一項新東西的常見方式#

為不同 PM 配對多元的學習途徑，比硬塞一場訓練有效得多。

獲得 knowledge / competency / skill#

  • 線上課程
  • 讀書
  • 看演講
  • 做 side project
  • 做中學（搭配足夠時間做 inspect & adapt），或配一位 mentor（通常從組織內找最合適）
  • 同儕共學（peer-to-peer learning）
  • 訓練（時機很重要：最好在 PM 已經自行摸索過之後，再去上訓練才吸收得進來）
  • 訓練 + 後續的 coaching session

深化 knowledge / competency / skill#

  • 寫一篇部落格或文章
  • 做一場演講（對內或對外）
  • 教別人

以上方式可以組合使用。改變越大、技能越複雜，就要預期投入更多時間與金錢。最後：別「設完就忘」——至少要定期問一句：「進行得如何？」

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