前一章釐清了 PM「是什麼」；這一章要回答的是：什麼叫「好 PM（Good PM）」？ 一個你會希望留在團隊裡的人長什麼樣子？

為什麼要自己定義「Good」#

Marty Cagan 有一個經典的評斷標準：

The only true measure of the product manager is the success of his or her product.

（PM 真正的唯一衡量標準，是他或她的產品有多成功。）

這句話當然是對的。但一位 PM 是否有潛力、如何幫助他進步、用什麼框架評估他——這些問題沒有放諸四海皆準的答案。

每位 HoP 都必須自己定義什麼叫好 PM，把產業、公司、團隊、產品的脈絡都納入考量。沒有 one-size-fits-all，但這一章會提供你一個可用的起點。如果公司夠大，你甚至可能需要定義不只一種 Good。

如果你沒有明確定義「Good」，你會卡在這些情境：

• 你的 PM 不知道自己該做什麼
• 你做不出對的招募決定
• 新 PM 入職時，你無法清楚說明公司對他的期待
• 你沒辦法判斷誰在水準以下、誰不稱職
• 你無法指出 PM 個人成長的方向

定義 Good 會花你不少時間，但這份投資會跟著你走——它不只服務你目前的角色，在你下一個職位、下一間公司也能沿用，只需要小幅調整。

三步驟打造「Good PM」框架#

作者提供的框架由三個元素組成（Figure 4-1）：

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|      PM Essence（特質）      |
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|  Skills, Know-How,          |
|  Responsibilities（能力職責）|
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|      Values（價值觀）        |
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Step 1：定義 PM Essence#

這是你希望 PM 具備的人格特質。這些特質多半已經寫在一個人的骨子裡，很難改變，主要用在招募時篩選。作者個人挑選的六項特質是：

• 好奇（Curiosity）：純粹因為喜歡學習而想了解各種事物——商業領域、產品本身、使用者、新技術、新方法論；碰到要學新方法或跨到新問題領域時，他們不抱怨，反而會主動擁抱
• 高情商（Emotional Intelligence, EQ）：能感受自己與他人的情緒，才會真的「痛」到使用者的痛點而去改善；也才能察覺組織中的毒性行為、在會議中把機會讓給總是沒發言的成員、在招募時判斷新人是否能融入團隊；甚至在談判與夥伴管理上更能抓住對方真正在意的東西
• 想創造影響（Wants to make an impact）：聚焦於把事情做完、交付真實價值，同時兼顧公司要賺到讓組織運轉下去的收入；享受啟動、完成、優化一件事的成就感
• 聰明（Intellectual horsepower）：能快速理解複雜的因果與關聯
• 適應力（Adaptability）：面對任何形式的變化都感到自在——這是蛋糕上的櫻桃
• 相處愉快（Nice to spend time with）：大家願意找他聊、找他 consult、跟他一起混

作者把「相處愉快」列入——優秀的 PM 如果沒人想和他共事，對團隊其實是負擔。作者也見過「好奇 + 高 EQ」兼具、卻仍在 PM 角色上卡關的人，所以後面四項一樣不可或缺。

Step 2：定義你在意的 PM 職責、技能與 know-how#

這是進入產品管理流程的實作面。上一章介紹的 PMwheel 就是一個現成的框架，可以用來描述 PM 的職責、技能與 know-how。

Step 3：加入公司價值觀與其他全公司層級的因素#

把公司的核心價值觀納入（例如 Amazon 的 14 條領導原則、P&G 的 5 條企業價值觀）。例如：

• Earn trust（贏得信任）
• Deliver results（交付成果）
• Invent and simplify（發明並簡化）
• Take ownership（有擔當）
• Put the customer first（以顧客為先）

這些價值觀要明確寫進你的 Good PM 定義，並讓你與 PM 定期回頭檢視，才能時時校準。

PMwheel：八個維度（Figure 4-2）#

PMwheel 把 PM 能力拆成八個評估面向（buckets）：

前五項對應產品開發流程；後三項（Team、Grow、Agile）是通用能力，不受特定產品開發流程限制。

每個 bucket 底下還有引導問題#

作者在官網上有更詳細的版本，每個維度底下附上引導問題。以「Understand the problem」為例，整個 bucket 有 17 個問題，其中幾題像是：

• 她能不能把使用者需求映射到產品價值、再映射到潛在營收？（Business case）
• 她能不能做出有洞察的使用者訪談？她知道訪談「能」與「不能」得到什麼嗎？
• 她有沒有意識到使用者的偏誤與人的心理？
• 當大家需要「使用者代言人」時，她是不是被信任的那個人？

0–7 評分尺#

每個維度用 0–7 分的尺（刻意沒有中間值，避免打安全分）：

• 0 分：該面向幾乎沒東西可談
• 7 分：該面向表現極為出色

替每位 PM 都打完分之後，回頭看團隊整體，做橫向校準：所有被你打 6 分的「Do some planning」是不是真的同樣好？

先做一次乾跑（Dry Run）#

定義寫完之後，先不要急著找 PM 開會，作者建議先自己做一次 dry run：用新的 Good 定義把團隊每位成員從頭到尾盤一次，檢視特質、技能、know-how、職責與價值觀。過程中問自己：

• 這份定義用起來順嗎？
• 是否真的讓我對每個人看得更清楚？
• 它能不能幫我把 1:1 結構化？

如果答案是否定的，就回去修定義，直到可用為止。

初次評估會議（Initial Assessment Meeting）#

乾跑完成後，下一步是與 PM 面對面，做第一次協作式評估（collaborative assessment）。建議流程：

1. 說明你的框架以及你是如何發展出來的
2. 邀請 PM 自評：讓他用 PMwheel 替自己打分，並回應團隊與公司價值觀；同時你也準備好自己給的分數
3. 說明你的評分：不只是點出短板，也要具體告訴他哪裡做得好
4. 在這次會議中挑出一個改進點：小的、容易學或容易改的，讓他有成功的經驗
5. 問他是否想定期做，如果想，多久一次？
6. 鼓勵他回饋、甚至挑戰你：他可能會提出讓你馬上改進 Good PM 定義的好點子

PM 通常會低估自己，把分數打得比主管給的還低。因此主管具體指出哪裡做得好，不只是點出短板，格外重要。

五步驟落地#

把所有工作串起來，作者歸納出五個具體步驟：

1. 認識你的 PM：了解他們的強項、發展區、人生目標、學習方式、產品 know-how；也可以跟他們的同儕聊
2. 反思並對照你的理想：把觀察轉成一份你心中的 PMwheel 評分
3. 請 PM 自評：比較你與他的評分，討論哪些區需要進一步發展
4. 問自己：我能幫上忙嗎？ 如果不能，組織裡有誰可以？（PM 最挫折的情況之一，就是被告知「你時間管理要改進」卻沒有任何方向）
5. 坐下來問他覺得自己做得如何：像鏡子一樣反映，不要高高在上（reflect, don’t patronize）；討論做得好的地方，一起決定發展重點。PM 通常早就知道自己要長什麼、什麼對現在或下一個挑戰最有幫助

人是複雜的——即使用 PMwheel 這種多維框架，也不可能完全捕捉一個人。不要期待任何兩位 PM 的圖長得一樣，就像雪花，每一片都不同。

把定義真正用起來#

定義完成後，馬上用它：

• 與 PM 分享，作為共同語言
• 在 1:1 裡做 coaching 與回饋的依據
• 放進招募與入職流程
• 持續檢視並修正

結構化的框架讓發展主題更好談，也讓每位 PM 收到的回饋類型一致——整個流程因此更公平、透明。

延伸閱讀#

作者在章末列出的參考資料：

• 其他公司的做法：Almundo 如何打造 Talent Growth Plan
• 其他 PM 技能模型：The PM Daisy、Marty Cagan 的 PM assessment、Shaun Russell 改寫的 Spotify 模型
• PM 人格特質：Ten Traits of Good Product Managers、638 Personality Traits 清單
• 書籍：FYI: For Your Improvement（5th Edition）by Michael Lombardo and Robert Eichinger