恭喜！你被選中來帶領一群產品經理（Product Manager, PM）。無論你的頭銜是 Team Lead Product、Manager of Product Managers、VP Product、Director of Product、甚至是 CPO，本書一律以 HoP（Head of Product，產品主管） 稱呼你。PM 的工作對公司成功有舉足輕重的影響——馬克・安德森（Marc Andreessen）十年前說過的「軟體正在吞噬世界（software is eating the world）」，在今天更是如此。

HoP 到底要做什麼#

為了回答「一位好 HoP 的關鍵職責是什麼？」這個尖銳問題，作者透過問卷、Twitter 投票、客戶訪談與領導力論壇，收集大量產品人的意見。Twitter 上的 Sally McBeth 認為 HoP 應該：

  • 分享願景與策略
  • 透過文化、倡議、共同設計（codesign）為 PM 創造發揮的空間
  • 散播工具與方法以提升標準

而產品思想家 Martin Eriksson 則認為 HoP 應聚焦在方向（direction）、清晰（clarity）、自由（freedom）。

綜合各方意見，作者歸納出一位稱職的 HoP 至少要做到三件事：

  • 連接商業與產品策略：把公司的業務與目標翻譯成產品策略，並為產品團隊設定方向與目標
  • 建立產品管理團隊：找到並聘用優秀 PM、發展 PM 能力與容量、監控 PM 與產品的表現
  • 打造合適的環境：讓 PM 能盡情發揮，並確保決策有人做（但不是什麼決策都自己做）

造船廠比喻（Joff Redfern, Atlassian VP of Product）：經營造船廠的人不是自己造船——他們僱用最好的造船師，建立對的環境，提供工具與支援。HoP 就是在打造那座造船廠；船（產品）的品質上限，取決於造船廠的品質。

身為領導者，你不再直接做產品，而是透過他人拿到成果。因為你是在「調整造船廠本身」，成效通常要經過組織與人層層傳導才看得出來，所以需要影響力與耐心並存。傑克・威爾許（Jack Welch）說得好：

Before you are a leader, success is all about growing yourself. When you become a leader, success is all about growing others.

當領導者之前，成功是關於成長自己；當你成為領導者，成功是關於讓他人成長。

3P 模型與 HoP 活動圓盤#

組織成功的「3Ps」是一個廣為人知的框架，好的 HoP 在三者上都能發揮影響——有時是直接影響（例如親自招募對的人），有時是間接影響（例如設定對的方向與目標）：

  • People（人）
  • Product（產品）
  • Processes（流程）

如果你帶領的是一家還在尋找產品市場契合（product-market fit）的新創，可用 Purpose（使命） 補強「Product」這個 P——即使產品尚未定型，清晰的使命仍能推動團隊前進。

先誠實自問：回顧過去四週的行事曆，你投入在 People、Product、Processes 三者的時間比例是否平均？作者把 3P 進一步細分成七項 HoP 核心活動（Figure 1-1 的圓盤圖）：

Figure 1-1: Circle graph of HoP activities (pieces of the pie represent average time distribution)

大類活動內涵
PeopleHire 招募檢視履歷、面試、雇主品牌
PeopleOnboard 入職入職前規劃、硬體帳號、歡迎日、利害關係人介紹、頭 2–4 週 1:1
PeopleGrow 培育反思團隊、賦能與激勵、個別績效反思、coaching/1:1、保持可親、自身成長
ProductNow 現在在產品團隊內與向組織外宣導、解釋、對齊當下正在做的事
ProductFuture 未來建立整體產品願景、策略、原則與目標；把大家帶上這段旅程；降低政治
ProcessesDiscover 探索推廣產品探索價值、接觸真實用戶、假設/實驗驅動、確保決策基於資料與用戶回饋、利害關係人管理、故事訴說
ProcessesDeliver 交付保持計畫敏捷、以最小努力換最大價值、排除雜訊（例如臨時的 low-hanging fruit）、移除阻礙、確保 post-launch 迭代、慶祝成果

自我盤點練習：在圓盤上塗色——花最多時間的活動填最外圈、中等時間填中圈、幾乎沒花時間的填最內圈。你會清楚看到自己的時間分配，以及哪些活動其實根本沒碰。

一個很常見的 HoP 畫出來的圖（Figure 1-2），是把大量時間壓在招募（因為被面試塞滿）、把「該怎麼做」的流程細節扛下來（Deliver）——花很多時間討論 OKR、Agile、實驗、用戶研究——然後擠出一點時間想產品方向（Future），最後只剩每週一兩個小時能真正跟 PM 討論他們的個人成長。更糟的是，1:1 常被擠成 status update，遇到其他優先事項就順手取消。把「人的發展」放在爐子後方燉著，是作者反覆看到的典型問題。

Figure 1-2: Example circle graph of actual HoP activities, post-self- assessment

為什麼投資在人上划算：肥皂棒帝國#

作者用一個「手工肥皂棒帝國」的思想實驗來說明（Figure 1-3）：

Figure 1-3: Soap bar empire—before and after onboarding

  • 你是創辦人兼 HoP，一天可以自己做 15 塊肥皂
  • 新招募的兩位同事各自只能做 5 塊/天
  • 全團隊一天 25 塊

你決定用一天做正式的入職輔導。當天你只做了 12 塊，但之後兩位同事各自提升到 10 塊/天。因為你開始持續支援團隊，你自己每天也只能做 10 塊。結果：

情境兩週產量
不做入職350 塊
做入職（第 1 天輔導 + 後續持續支援）402 塊

兩週產出提升 15%，而且後續每兩週會繼續攀升到 420 塊。

投資在人身上，短期會犧牲產出，長期一定划算。 這是整本書立論的核心，也是為什麼全書聚焦在產品管理的「人」這個面向。

每季自我對話（30 分鐘，放進行事曆定期提醒）

  • 我做了哪些事，讓我的產品人在角色上更成功？（例如提供訓練、在他們需要時給予支援）
  • 在「人的發展」上，我還希望自己多做些什麼？

設定下一個更大的挑戰#

協助 PM 發揮潛能的起點是同時看見他們的兩個狀態：

  • current 現在：他們今天的樣子
  • potential 潛力：他們明天的可能

從「現在」走到「潛力」的具體做法：

  1. 設定期待：分析公司/產品/團隊當前真正的需要（例如希望 PM 更投入 discovery，或累積「在持續交付價值的同時清償技術債」的紀錄），讓 PM 知道什麼是好、什麼是不足；透過同儕回饋幫他們校準內外部觀點（詳見第 8 章）
  2. 為每位 PM 描繪更大的願景：最好能與他們的個人目標對齊，看見你看見的那份潛力，指派對的任務、持續 coaching、要求他們為自己的成長負責、定期追蹤進度

常有人問：「這份更大的願景，可以超越他目前的角色嗎？可以超越他目前這間公司嗎？」答案都是 YES。不論他留下或離開，有更大的願景才能真正激勵他成長——而且有時候，人確實需要離開現職才有辦法再長大；但在此之前，只要你願意投資，他能回報的也會更多。

要做到這些，HoP 必須刻意留時間給四件事：

  • 觀察（Observe）：主動收集 PM 的表現案例與個人軼事，讓未來的回饋更有具體依據
  • 反思並調整期待（Reflect & Adapt）：定期暫停，檢查你以為公司需要的，與公司實際需要的是否一致；同時檢查這位 PM 是否仍擅長你原本以為他擅長的事，以及他的個人動機是否已經改變
  • 規劃（Plan）：為每位 PM 規劃下一步
  • 交流與 coaching（Exchange & 1:1）：把觀察與計畫分享給 PM（詳見第 7 章）

這位 PM 準備好迎接下一個更大的挑戰了嗎？#

作者建議用一張簡單的表格（Figure 1-4）為每位 PM 打分，憑直覺回答即可。舉例「下一個更大的挑戰」可能是：

Figure 1-4: PM next bigger challenge assessment

  • 需要大量管理層關注的產品重新定位
  • 與完全新組成的產品開發團隊合作
  • 負責新進 PM 的入職（同時繼續他原本的產品工作）
評分行動
Yes一有下一個更大的挑戰就指派給他，讓他在工作中習得新技能
Yes but…仍然指派挑戰，但協助他找到一位 mentor
No問自己「為什麼不？」，投入更多時間觀察、列出 gap，與 PM 本人及同儕對談，補上技能與自信
Maybe還沒資料，繼續觀察直到可以明確回答 Yes 或 No

如果答案是 No，第一個要反問自己的是：我（HoP）是不是問題的一部分？ 有沒有盡全力讓他在這個角色上成功？

接下來往哪走#

走完這個練習，你會對團隊現況有清楚的圖像。根據你卡住的位置，可以直接跳到對應章節：

  • 列不出 PM 該具備的技能、也找不到 gap → 繼續 Part I，建立結構化的職務描述與期待語言
  • 可以清楚定義完美 PM、也能指出 gap，但開不了口談 → Part II：Manage Your Team—Find Your Voice
  • gap 很具體且與產品相關（例如時間管理）→ Part IV：Develop Your Existing Product Team—Train For Excellence

延伸閱讀#

Backward 產品經理的工作——定義你的 Good 快速團隊評估 Forward