一個人的力量，比不上群智群力#
本書至今的內容，都聚焦於如何讓「個人」擁有 insight。然而在企業裡，許多時候是由「團隊」一起進行策略的立案與制定。因此本章將說明如何以團隊為單位孕育 insight 的方法。
像第一章提到的 NASA 火星探測器「拓荒者號」的成功，也歸功於整體團隊的努力。運用降落傘或安全氣囊等乍看脫離常識的創意，正是由各自擁有不同知識與經驗的團隊成員，分別想出的眾多點子之中所孕育而生：
- 「在大氣稀薄的火星，使用降落傘減速」這個點子，原本根本是天方夜譚。
- 「為了減緩登陸時的衝擊，使用汽車用的安全氣囊」這個點子，簡直和開玩笑沒兩樣。
- 但把這兩者結合起來，再加上其他元素，卻讓以低預算完成火星探測的夢想成真。
即使每個人想出來的策略方案有所侷限，但只要能讓整個團隊發揮富有創意與執行動能的運作功能，便能把每個人的方案相加、相乘，創造出前所未有的致勝策略。
孕育獨一無二策略的構成要素，在團隊合作與個人獨自思考時並無差異，關鍵都在於如何提高思考速度、善加運用複數視角，以產生 insight。但團隊合作與獨自思考最大的不同，是必須花費心力促成溝通順利：
- 為避免成員對模式辨認時所用的概念詞彙產生誤解，可舉行團隊讀書會。
- 為促進圖表思考，討論時可善用白板等工具，讓成員彼此擁有相同的視覺印象。
- 把各種視角的清單列出貼在會議室牆上，讓成員以複數角度相互檢視彼此的意見。
然而，還有超越這些手法與技巧層級的訣竅，能引領整個團隊制定出富含 insight 的策略：一是提高團隊本身創造力的「遴選團隊成員的技巧」，二是提高假想檢驗水準的「議論的技巧」（議論包含討論與辯論）。
人才多樣化的團隊，更能激發 Insight！#
在 BCG 東京辦公室裡，掛著一幅相當大的書法匾額，上頭寫著一句話——多樣性連帶（多様性からの連帯）。也許讀者會覺得不可思議：外商顧問公司的會議室裡，竟然掛著書法匾額？但這句話不僅是引領團隊產生 insight 的關鍵訣竅，更是 BCG 身為「制定策略的專家」（Strategy Experts）最核心的價值觀。
一九六三年，BCG 創辦人布魯斯．韓德森（Bruce Henderson）設立公司時，明白宣示願景：過去全世界的顧問公司都只著眼於客戶企業內部的問題，聚焦於改善組織或會計制度等領域；BCG 則要成為世界上第一家著眼於客戶企業外部環境，配合市場、競爭與客層的變化，為客戶建立競爭優勢的管理顧問公司。
他首先傾力去做的，就是招募出身背景大相逕庭、性格大異其趣的異質化、多樣化人才。此後 BCG 一直秉持的核心信仰是：
即使聚集許多優秀人才，若這些人同質程度太高，制定策略時便會欠缺必要的「腦力激盪」。為了能永續成為制定策略的專家，必須招募更多異質人才，將他們組合成一個強力的團隊。
如前所述，為制定獨一無二的策略，必須刻意透過自己平常不習慣的視角看事情，或用與平常不同的「動腦方式」思考——也就是「增加看事情的觀點與思考法的變化性」。要達到這個目的，最快的方式就是組合多樣化人才，讓擁有不同出身背景、不同觀點與不同思考方法的優秀頭腦激盪出更多智慧火花。在一般企業裡制定策略時，情況一模一樣：巧妙組合擁有不同經驗、觀點與思考法的人才，建構成一個團隊，是很重要的事。
同質集團的代名詞——企畫部#
傳統的日本企業裡，經常可見一種被稱為「精英路線」的「同質人才培育裝置」。日本企業原本就偏好雇用畢業自同一所大學、風格相似的人才；所謂「精英路線」，更從中發掘擁有未來儲備幹部潛力的精英，讓他們依特定模式一路升職。
例如，無論是總經理、負責經營企畫的專務董事，或經營企畫部的部長，全都依循類似軌跡：先在地方分行待兩年，再轉調總公司人事部，外派海外留學後成為事業部企畫部門的課長，之後負責全公司的經營企畫。即使「精英份子」的色彩已淡化不少，這仍是許多企業裡「制式化培育接班人的慣性思考」。
「為了培養將來可能成為總經理的儲備幹部，設計能經歷多種部門業務的職涯」這個理念本身沒有問題。真正的問題在於：
負責制定策略的團隊成員，背景、出身與經驗過於同質化。
許多傳統日本企業設有「企畫部」，集合內部精英，是制定管理策略最關鍵的部門。但組成成員每個人都擁有同樣的背景、類似的經歷、雷同的思考法；由於「精英路線」沒有岔路，最後編制於企畫部的人才類型都大同小異。如此一來，觀點與思考方式大受限制，想制定出富含 insight、獨一無二的策略，難度便相當高。
這類傳統企業在受到法令解禁衝擊時，以往的策略完全失靈，傷害很大。能否快速制定出異於其他公司的策略，甚至可能成為一家公司能否在市場上存活的關鍵。如果你所處的正是這種聚集同質化人才、仍保有「企畫部」的傳統企業，就必須立刻採取政策，為企畫部帶來多樣化的人才。
團隊成員多樣化的重要#
一九八〇年，領隊西堀榮三郎準備挑戰攀登聖母峰（藏語稱珠穆朗瑪峰），招募三十名登山隊員。由日本各地登山協會（日本山岳會）各分部招募而來的登山家，全是一時之選，可說是「精英中的精英」。幹部們對此非常高興，認為集合這些人、用少數精英就能完成攻頂任務。
但西堀榮三郎強烈反對這種挑選方式。他後來在《創造力》（講談社出版）一書中，描述當時反對的理由：
如果一齣戲找來的演員全都是巨星級主角，反而演不出一齣好戲。因為每個人都是第一流精英，誰都認為自己最強，爭相攻頂、當仁不讓，根本無法統整為一個隊伍。
舞台上，需要有人演主角，也需要有人演女旦，也需要有人演小孩，當然也需要有幕後工作人員。
後來他針對各種不同任務內容，分別找來性格多樣化的成員組成珠穆朗瑪峰遠征隊，成功完成登頂。這個故事印證了「以多樣化成員組成的團隊，有助於達成目標」的重要性。
以制定策略的團隊來說，絕不可或缺的便是多樣的觀點與思考法。然而即使已擁有豐富的觀點與思考法，若每個成員都自我感覺良好、認為應由自己彙總整體策略，事情仍無法順利進展。一個團隊需要擔任各種角色的人才，而每個角色所需要的人、適合的個性都不一樣：
- 有人負責提出假說。
- 有人負責當「毒舌王」，挑出問題。
- 有人負責到第一線現場觀察實際狀況並分析資料。
- 有人負責控制整個團隊的進度。
因此，不只是「頭腦的運作方式」，連「對各種事情的觀察方式」也都需要投入多樣化人才，否則根本無法組成一個強而有力的團隊。
判斷每個人思考與個性的類型，善加組合成員#
歐美國家不論私人企業或官方機構，許多單位都認真處理如何組合「思考」與「個性」多樣化的問題。他們運用各種手法分析一個人「頭腦的運作方式」與「個性」的類型，並將結果活用於編組團隊時。
以 BCG 為例，每位資深顧問都被要求掌握自己的個人特質，了解自己的長處與短處，而每個人不同的特質也會作為安排教育訓練內容的基礎。一般會配合專業心理諮詢師，以數種手法組合自我評價與他人評價。其中代表性的手法是邁爾斯．布里格斯性格分類法（Myers-Briggs Type Indicator）——這是以榮格（Carl Gustav Jung）分析心理學為基礎的分類方式，針對「仰賴直覺或重視資料分析」「配合外部環境決策或以內心欲望為基礎決策」等特質進行評估，將個性分成十六種類型。作者本身也接受過無數次這類性格分析，在客觀了解自己這一點上收穫相當大。
在日本，伊斯蘭教蘇菲（Sufi）派領導者沿用至今的「九型人格分析法」（Enneagram）等手法，也已成為話題並開始被活用。各種分析手法的優缺點不在此論述，但無論用哪種方法，重要的都是切實掌握每個人的「心理性格類型」與「頭腦的運作方式」，於編組團隊時善加運用。
如果編組團隊時只找來全是企畫背景的人才，或不能在思考與個性類型上做最佳組合、只重視成員年紀的平衡，那麼這個團隊根本無法產生 insight。制定策略的團隊裡，必要的是擁有「多樣性的連帶」。