體驗 Insight 的「動腦方式」#
第二章說明「假想檢驗」時，已讓各位讀者體驗過自己究竟習慣以右腦或左腦為中心思考；第三章也已練習過各種視角的運用方法。本章中，希望各位一邊閱讀如何將 Insight 的複數要素合併使用的案例，一邊跟著文章體驗那種「動腦方式」。
也希望大家以自己的角度思考：如果是你，你會怎麼思考？有沒有辦法讓假說更加進化？面對同樣的狀況，你能不能想出更好的策略？像這樣一邊思考，一邊累積能帶給你 Insight 的思考經驗。
如果你是投資基金經理人——鎖定不動產領域進行擴張#
為了讓各位讀者隨著文章親身體驗所謂的 Insight，先說明背景條件。
假設你現在是一家全球型投資基金的日本地區代表經理人。這檔基金並不是別人口中那種「禿鷹基金」，而是一檔向海外金字塔頂級客戶募得資金、對日本進行長期投資所設的基金。
你被賦予的任務是：制定一套策略，對日本的不動產部門進行約一千億日圓的投資，並且要在五至七年內獲利。決定基金整體投資方針的委員會，以全球標準判斷日本的地價處於合理水準，因此決定鎖定不動產部門進行投資。
然而，基金的投資政策嚴格禁止單純買進土地或建築物、以養地方式等待地價上揚後高價售出以賺取價差的行為。達成目標的設定條件是：你必須針對不動產領域，制定能夠確實獲得現金流入的策略，並且收購有能力執行該策略的公司，或對該公司進行 MBO（Management Buy-Out，或譯「管理層收購」，指企業經營層或高階幹部由股東處取得股票、收購整家公司），以得到中長期獲利。
在此條件下，如何建立假說？並一步步將假說落實為具體執行的策略？讓我們一起來思考看看。
步驟 1：蒐集資料、擬定假說#
首先你必須著手蒐集資料，做為擬定假說的起點。從新建住宅物件數、辦公室樓板總面積、到房仲業的市場規模等，廣泛蒐集自二次大戰結束後到現在的幾項總體指標，做一次全盤檢視。
其中特別吸引你注意的，是目前日本的人口結構分布圖。圖表 4-1 是將全日本人口依零至四歲、五至九歲、十至十四歲等以每五歲為間隔區分所畫出來的直條圖。
檢視這張圖表可以發現：
- 五十至五十四歲的人口占總人口比例最大，達一千零八十一萬人。這些人出生於一九五 ○ 年代前半，是所謂的「團塊世代」，也就是二次世界大戰戰後嬰兒潮（日本一九四五年戰敗後不久進入復興期所出現的世代）。該世代人口特別龐大，之後則開始減少。
- 到了該世代兒女的年紀——二十歲後半到三十歲前半的世代，人口再次增加。這群人便是所謂的「團塊二世」（日文稱「団塊 Junior」）世代。
吸引你目光的是：這些團塊二世已開始進入二十歲後半到三十歲前半的購屋年齡。當人們到了這個年紀，由於結婚或生子，對家庭使用的住宅產生新的需求。團塊二世開始進入這個年紀，便表示家庭用住宅的市場需求即將產生爆發性成長。
以進化論的角度來看，這是塊相當大的市場。對照呈現 S 型曲線的市場成長模型，現在似乎正處於市場需求即將大幅上揚的轉捩點。以找出穴位的視角觀之，在整體人口難以成長時，卻在人口結構中出現某個可能呈現例外大幅成長的年齡層，我們當然沒有理由輕易放過這塊市場。
如此這般，最初的假說已開始成形——應朝向主攻銷售團塊二世這個消費群的家庭用住宅，以及其周邊相關價值鏈進行思考。
步驟 2：以假想檢驗的方式，讓假說更加進化#
接下來你立即進入假想檢驗，找出令人在意的幾個重點：
- 既然是這麼明顯的市場機會，銷售家庭用住宅的業務應該早已大為風行，但實際上卻很少聽到這類消息。
- 另一方面，也擔心是否其實已有許多競爭者進入這個市場，造成過度競爭。
所以必須進一步調查。不只坐在辦公室裡檢視資料，而是親自拜訪不動產資訊雜誌編輯與各處房仲業者等相關人物，不斷重複訪談。
經過這番努力，我們了解到：隨著地價下滑，高級電梯大廈或透天厝的銷售市況的確有所成長，競爭者也有所增加；但以整體狀況來說，似乎離「爆發性成長」還有非常大的距離，並不像預期那樣市場需求出現明顯大幅增長。
由於「團塊二世對住宅的需求將會提高」這個論點本身應該沒有錯誤，所以似乎是市場並非以單純的 S 型曲線在進化，而是以某種不同形態的模型變化。要推定那個模型，究竟應該怎麼做才好？
步驟 3：首先「類推」，然後「徹底化身為使用者」#
有沒有什麼足以參考的資料，能幫助我們推導出這個不同形態的進化模型？你試著以兩種手法進行探索：
- 類推（總體手法）：其他國家隨著人口結構變化引起住宅需求急速成長的模式是如何？引發該模式的原動力又是什麼？藉由調查，也許能得到日本今後將如何變化的線索。
- 徹底化身為使用者（個體手法）：直接與團塊二世的人見面，不斷進行多次長時間訪談，理解他們心裡想什麼？行為模式如何？尤其找出他們與過去世代可能有什麼不同的行為，以及產生如此行為的原因，足以成為建構新進化模型時的重要參考。
透過兩種手法合併運用，假說應該有辦法昇華到更高一層的水準。
其他國家案例中，特別引起興趣的是德國的例子。比日本更早在二次大戰中投降的德國，戰後嬰兒潮世代也較日本更早出現；再加上德國人生兒育女的年齡較日本人更早，所以德國的團塊二世進入購屋年齡已是幾年前的事。而德國在幾年前開始發生的，是租賃住宅市場的急速成長。由於東西德統一與企業經營模式轉變為盎格魯薩克遜型資本主義（譯注：Anglo Saxon Capitalism，重視股東價值與經營效率的資本主義形態，以英美為代表；相對的是「萊茵型資本主義」，重視包括員工等所有利害關係人，以日本和德國為代表），使得德國人的收入與儲蓄水準都降低，買不起自用住宅的階級開始增多。為因應這個情況，優質的家庭式出租住宅供給量大幅增加。
在日本是否存在同樣的需求？經由對使用者面談的結果得到了證實。日本團塊二世世代最大的特徵，在於認為將來會繼承父母現在所住房子的人數相當多：
- 由於少子化影響，「團塊世代一對夫妻只擁有一至兩個團塊二世子女」的家庭比例相當大。由於團塊世代擁有自有住宅的比率非常高，若團塊二世子女是一男一女，多數由兒子繼承父母的房子。若男方有很大機率繼承父母的房子，就降低拚命購屋的必要程度。甚至有些例子是新人夫妻雙方都是獨生子女，雙方父母也都預計把房子過戶給小孩，所以這對新人未來將擁有兩棟房子。
- 所得的貧富差距愈來愈懸殊。目前日本飛特族（譯注：Freeter，指從學校畢業後便無固定工作、靠打工維生的年輕人）達四百萬人，約聘員工、臨時工、打工族等非正職員工達一千多萬人，活用低成本勞動力的企業不斷增加。受此影響，即使是正職員工，除一部分儲備幹部或能領高額績效獎金的高階業務人員外，多數人薪資收入都呈降低傾向。薪資和獎金變得基於績效而大幅變化的情況也有影響。大企業原本鼓勵員工購屋置產的企業內部低利率員工借款，也幾乎都已廢止。在這種情況下，位於貧富 M 型兩極化社會金字塔底層的人，想在二十歲後半到三十歲前半買房子，幾乎是不可能的事。
- 「土地只會不斷增值」這個神話崩潰，使人們擁有自己房產的意願降低。許多團塊二世因經歷過土地泡沫崩潰，強烈感到過去那種「只要擁有不動產、資產便會不斷增值」的時代已告終。
基於這些資訊，你將大幅修正一開始建立的假說。若將團塊二世當成「穴位」、以進化論推論，就不應以銷售住宅為思考方向，而應以出租——而且是家庭用住宅的出租——為主，制定整體策略。也許接下來會有一波急速成長的租屋需求來臨。面對這種情況，你應如何建構獨一無二的策略？
步驟 4：思考應從何處取得競爭優勢？#
現在你的策略方向是「以團塊二世為目標客層的出租用家庭式住宅」。但具體來說，應如何在面對競爭時取得競爭優勢，是必須仔細思考的問題。即使成功切入需求快速成長的市場，若無法取得競爭優勢，它仍無法成為能獲利的業務。
於是你集中研究那些可能成為競爭對手的企業及其商品，了解到：
- 大多數競爭對手最近致力提供的，是出租用的高級小套房。而且他們並不負責處理出租的部分，而是建好後將其銷售給以投資理財為目的的富裕層階級。看來這些不動產開發商並未著重出租市場，而是聚焦於銷售型的商業模式。
為什麼他們這麼做？答案藏在他們的資產負債表中：
- 受泡沫崩潰影響，大部分不動產開發商都受到嚴重打擊，即便到現在仍沒有餘力增加借款以進行長期投資。
- 採用銷售型商業模式，收購土地與建築房屋的成本在銷售完畢時點即可全部回收；若自己直接進行出租業務，則需耗費好幾年以租金慢慢回收投資成本。在目前無餘力投資與借款的情況下，銷售型商業模式是他們唯一的選擇。
而家庭用出租物件增加速度慢的原因也在此：由於家庭用住宅總價較高，會購買的客層僅限極小部分客人，較難像出售小套房那樣大規模銷售「出租用家庭式住宅」；而這些公司也沒有餘力由自家直接進行出租業務。
至此了解到一個重點：即使明知團塊二世世代將成為接下來的主力市場、這些客人對租賃住宅的需求相當高，但有辦法以大規模策略因應的競爭對手卻少之又少。
相對而言，你手上有充裕的資金，相對於競爭對手已取得很大的競爭優勢，甚至能以自有資金投注在建築費用上。但對你來說，要把手上一千億日圓做最有效率運用，投資回收期間原則上還是愈短愈好。
想到這件事，你決定善加活用公司本身的海外網絡，將不動產證券化的手法加進策略中：當家庭式出租住宅完工後，就以租金收入為基礎發行不動產信託證券，出售給海外投資者，藉此快速回收資金、繼續建築新物件。由於國內競爭對手的不動產開發商缺乏海外網絡，無論在證券化技術或證券化後銷售等方面，我方都能站在有利立場應戰。
如果已清楚可見規模擴大的未來，那麼即使將來出現競爭對手加入這個市場，我們也能站在 V 型曲線的右側——無論規模或獲利能力都勝過競爭對手——的優勢地位。因為取得土地、與總建設承包商交涉建築費用、將設計共同化、建立品牌、對複數物件進行共同管理與維修等，都有許多能發揮規模效益的領域。
步驟 5：建立顧客忠誠度#
接下來必須評估如何建立顧客忠誠度。出租房屋的重點在於減少空屋率、提高出租比例。由於走的是出租家庭用住宅路線，與單身者用的小套房相較，客戶租期或許會更長更穩定；但仍必須儘可能防止客戶流向其他公司。當客戶因家庭成員結構改變而需換房時，最好是由我們公司的住宅換到我們公司的另一間住宅。
要讓客戶難以流向其他公司的物件，究竟有什麼方法？於是你實際走訪、觀察市場上現有的家庭式出租住宅，並與住戶訪談。要完全對應團塊二世世代的租屋需求，現有物件數量遠遠不足，但市場上仍有一些針對更早世代提供服務的出租物件。走訪並與住戶聊過後，你發現現在的家庭式出租住宅分成兩種：
- 原本只售不租、屋主買下後再出租的物件：隔音效果與廚房衛浴設備等品質都較具水準，但數量不多，租金也偏高。承租人的不滿大多集中於價格面、以及無法與其他住戶享有同等待遇兩方面。例如向屋主承租的房客有的無法加入大樓管理委員會，或沒資格參加停車位抽籤等，在許多小地方無法與其他住戶平起平坐。
- 一開始只租不售的物件：由於住戶全是租屋承租人，不會有前述問題；但住宅的隱密性、保暖與隔音等基本機能常顯不足。住戶不敢奢望家裡裝著泡沫經濟時代的設備（例如高級進口廚具），但至少希望基本設備能和只售不租的住宅一樣。
這些住戶的心聲字字句句傳進你的耳裡。從這些資訊裡，你想到什麼策略？
首先，光是好好打造優質的出租專用物件，似乎就能在獲得顧客忠誠度上產生很大效果。只要讓住宅備齊該有的基本設備，再善用規模效益，將租金水準設定在比「只售不租物件購入後再轉租」那種物件再低一點點，要抓住客戶的心應該不太困難。要是能比其他公司更早建立起「優質的出租專用住宅」品牌，勢必能在接下來持續增加的團塊二世客戶腦海中先行建立品牌形象。也就是善加運用品牌，徹底發揮先行者優勢。
步驟 6：彙總整體策略方案#
讓我們將一路思考與評估的策略方案重新整理：
- 事業領域：家庭式出租住宅。
- 目標客戶：團塊二世世代——而且是其中對住宅基本設備要求較高的客戶層。
- 商品定位：與競爭對手相較，「我們推出只租不賣的物件，以適當價格供應市場，具有與只售不租物件相同水準的基本住宅機能；更重要的是絕對不會讓房客有『次等公民』的感覺」。
- 財務手法：運用財務強項，充分運用不動產證券化以擴大規模。藉由規模效益持續拉大與競爭者的距離——這是本策略案的關鍵重點。
以這個策略案為藍本，收購原本就擁有營建高品質住宅能力、又握有銷售通路的中堅不動產開發商。接下來，就是選擇收購標的！
至此，我們運用虛擬案例描繪出一個以各式各樣方式運用各種 Insight 要素的狀況。不知各位讀者是否已充分跟著本文體驗到頭腦的運作方式？或者你甚至已構思出比前述範例更優秀的策略？
相信各位已能了解，要制定一個富有 Insight 的策略並不單純：要仔細檢視資料、思索假說、親自赴現場調查、再將想出來的假說修正昇華為更具水準的方案，有時必須大膽假設，有時又必須小心求證。這些作業並不是光靠閱讀策略理論書籍、理解書中理論就能辦到。足以克敵致勝的策略，也不是只要遵循某種系統化流程就能自動導出供人運用。「制定策略」這個行為裡，永遠伴隨著如同「藝匠」般的部分。
而閱讀此書、跟著我們體驗其精髓——也就是 Insight——至今的讀者們，相信在現在這個時點，便已比競爭者站在更具競爭優勢的立場上了。希望各位務必意識著 Insight 的各種要素，不斷增加自己實際制定策略的經驗。
