深入聚焦的「顯微」視角#

徹底化身為使用者#

掌握購買行為的全貌與細節

應用「深入聚焦的顯微視角」思考事情的第一個方法，就是「徹底化身為使用者」。在想要銷售某項商品之前，先試著「徹底站在使用者的角度」，思考顧客「究竟是什麼樣的人？在哪裡買我們的產品？為了什麼目的購買？」

這種時候需要的不是坐在辦公室面對螢幕或資料動腦，而是實際行動：站起來、走出去，直接到第一線現場親自體驗並觀察「具體的事實」。不斷重複以下作業流程，有助於發現至今從未察覺的事實：

• 先掌握實際狀況
• 將獲得的線索資料化，並嵌入理論架構中
• 若有不足，再重新展開調查

但要注意，千萬別把精力只花在問卷調查或面訪蒐集數據上。企業開發新商品或全新商業模式時，有時會進行各種調查取得大量樣本，但這種手法卻沒能催生足以稱為「劃時代」的革新商品。為什麼？因為每個消費者原本都是互有差異的個體，而問卷或面訪是把對「一般大眾」的調查結果「平均化」，使我們無法從數據中了解受訪者的「原貌」。

所以真正該做的，是徹底化身為一個有血有肉的真實使用者，了解顧客真正感受到的是什麼。先以「徹底化身為顧客、徹底調查使用者究竟如何購入商品」的方式掌握購買行為的全貌與細節，再進一步探尋顧客心裡的不滿足、不舒服——也就是顧客平常對這項商品隱忍未發的妥協點。

日本有位被稱為「瑞可利（RECRUIT）公司傳說中『創刊男』」的雜誌推手倉田學，著有《MBA コースでは教えない「創刊男」の仕事術》（暫譯《雜誌創刊推手教你 MBA 沒教的工作術》，日本經濟新聞社）。他認為行銷的終極目標在於「了解人們沒有被滿足的地方」。商機與其說隱藏在消費者需求裡，不如說隱藏在消費者的不滿足、不舒服當中。因此倉田學總把「不」開頭的負面詞彙——「不服氣」「不愉快」「不相信」「不方便」——當成關鍵字，反覆傾聽顧客心聲，找出隱藏在「不 ○○」背後、究竟要做到什麼地步才能讓他們感到「讚！」，進而了解該對「什麼人」提供「什麼樣」的商品。

倉田學表示，這種時候最重要的是把消費者的情感盡可能轉移到自身。當初準備創辦女性轉職雜誌《とらばーゆ》（《Travail》，暫譯《工作誌》，瑞可利發行）時，他「徹底變身」為女性，甚至對女性所受的偏見與歧視真心感到憤怒，講話時也用女性口吻。他說，徹底傾聽消費者心聲會漸漸產生移情作用，彷彿化身巫師或靈媒，傾聽的對象會「附身」到自己身上。當員工聚在一起腦力激盪（brainstorming）時，會議室彷彿幾十位真正消費者齊聚一堂，充滿「市場」的氛圍——這才是「徹底化身為使用者」的極致表現。

受到什麼樣的刺激？以什麼樣的方式購買？

圖表 3-9 是徹底調查「女性購買一件衣服時，經過什麼過程進而願意購買」的結果。

首先，女性翻閱雜誌廣告，一邊觀察模特兒的年齡層、外貌與廣告中的配件是否符合自己的品味，一邊受到「好想買衣服喔！」的刺激。接著和朋友討論後再次翻閱廣告、細看店家寄來的促銷傳單（DM，Direct Mail），總算選定要採買的店家。實際進到百貨公司服裝專櫃後，會先從遠處觀察櫃位、掌握氣氛與專櫃小姐的品味，才踏進店內確認商品或試穿。

但消費者行為並不那麼簡單：女性顧客此時並不會真的出手，而是再逛幾家擺著類似款式的專櫃，最後才繞回來把商品買下帶回家。不喜歡逛街的男性讀者也許覺得不可思議，但重點在於：即使負責行銷的人完成了問卷調查，從「一百名女性的平均值」裡也無法觀察到這種細膩的行為。若對消費者「受到什麼刺激、以什麼方式」購入商品沒有徹底觀察，就無法產生嶄新靈感或獨特策略。尤其當要制定策略的商品是自己平常不會購買的，更有必要徹底化身為使用者。

案例：打破消費者購買 CD 時的妥協點#

徹底化身為使用者，就能看出消費者在購買過程中其實隱忍未發地做了一連串妥協。假設 CD 的核心消費群——十二歲到二十多歲、約一億人——每個月會去唱片行一次以上，據此推估唱片行每年約有十二億次業務機會。其中：

• 真正實際消費的購物次數約五億次
• 約五億次進到店裡逛但沒買任何東西
• 約一億四千萬次來到店裡，卻因商品已賣完而沒買到
• 約五千萬次進店後找不到原本想找的商品

這些正是消費者心中的不滿意，卻又為了買到想要的商品而不得不退讓的妥協點。只要找到妥協點，就能開發「讓消費者絕對找得到的 CD」搜尋系統，增加相當於五千萬次的商機；或進一步思考如何讓購買流程更方便、建構新通路。

例如，許多消費者買一張 CD 是因為聽到某電視節目背景音樂或日劇主題曲而喜歡。據此可設計一種系統：消費者聽到電視或收音機播某首曲子時，立刻用手機搜尋歌手或曲名，按個按鈕就能把資料下載到手機（編按：作者指音樂下載服務，如 iTunes 或 KKBOX。本書完成於二 ○○ 三年，當時尚未盛行）。「消費者必須自己特地搜尋歌手或曲名、再到唱片行找 CD」這種行為，正是消費者不知不覺的妥協點，連他們自己都沒發現。

就像這樣，徹底觀察消費者認為理所當然的行為，思考「這是不是妥協點？有沒有更方便的做法？」逐一刪除妥協點——這就是「徹底化身為使用者」這個視角的運用。

有效運用槓桿#

找出能夠「牽一髮動全身」的施力點

第二個運用方式是「有效運用槓桿」，也就是思考「在哪個地方下手會有最好的擴散效果？」找出牽一髮動全身的施力點，是構思策略時很重要的一件事。

例如運動用品製造商耐吉（Nike）採用「請足球明星中田英壽等職業運動明星代言，吸引崇拜者購買同款商品」的策略，運用明星魅力做為行銷的施力點，推動幾百萬名消費者。過去耐吉也曾簽下 NBA 巨星麥可．喬丹（Michael Jordan）做為槓桿施力點，讓空中喬丹（Air Jordan）系列氣墊籃球鞋大為暢銷。

案例：在中國的小學高年級裡，應鎖定哪些人以產生槓桿效果？#

假設要對中國的小學高年級學生行銷，能「有效發揮槓桿效果」的族群可能是哪些人？

年收入十萬人民幣以上的富裕階級，對其他人而言彷彿活在另一個世界、遙不可及，反而難以發揮槓桿效果——其他兒童不可能模仿他們，影響力相當薄弱。我們真正該鎖定的，是位於富裕層之下、一般中產階級之上的「上流中產階級」。這個階級的兒童會買些比別人好一點的東西並向周圍炫耀，激發「那個人的東西好酷，不過我也不是買不起！」的心態，推動商品成為全班甚至整個學年的流行。只要鎖定這個客層產生立竿見影的效果，就能再把行銷擴及廣大的一般中產階級——他們平常多妥協於次等品牌或仿冒品，但心態上總想模仿「還算買得起」範圍內「略為上層的階級」。

尋找槓桿施力點時，很容易把視線移往最上層，但那一層對下層民眾太過遙不可及。應針對它下一層的階級行銷，讓這些人成為客戶，便能推動「追隨者」階級也不斷成為客戶，最後成為市場贏家。

案例：找出組織的槓桿支點以進行改革#

槓桿效果不只用於行銷。想像要改革一家業績不振的公司：主力商品營業額不斷衰退，若無法提高新商品市占率，前途黯淡。資深主管們以「把資源挪到新商品，會讓衣食父母的現有商品更弱」為由拒絕變革；中堅幹部長久面對毫無改革意願的上司，也陷入「反正公司不可能改變」的消沈心態。

這種情況下，就算對全公司精神訓話也不會有效果。應從中堅幹部裡挑出幾位較受器重、受注意的人，組成推動改革的核心部隊，刻意集中安排在某個營業處，讓他們放手開拓新領域並做出成績；再基於好成績提拔他們，替換掉拒絕改變的資深主管。

上班族其實很有趣：原本難以踏出第一步的事，只要有人實際去做並成功，就會有許多人跟進。尤其透過清楚可見的人事晉升傳達高層想法，往往能激發他人改變行為。這便是運用「做為改革先驅者的核心部隊」這個槓桿推動組織全體改革，也就是「有效運用槓桿」這個視角。

運用這個視角時，重要的是因應期望達成的目標，對「該在哪裡施力才能事半功倍、產生最大力量？」用廣範圍的可能性，養成零基思考（zero base）的習慣。

找出「穴位」，打通任督二脈#

誰是你的核心客層？

中醫主張經絡是運行氣血、連結穴道的通路，消化、循環系統與心、肝、脾、肺、腎各有對應的經絡與穴道；透過穴道按摩疏通經絡，就能紓解對應系統與器官的不適。只要找到正確的經絡、針對穴道點穴，就能對該系統或器官產生很大效果——這就是「穴位」的概念。又如一塊大石頭只要鑿對某個點就能裂成兩半，或合氣道裡抓住對手某處就能四兩撥千斤摔出對手，這些產出最大力道的施力點，都是這裡所指的「穴位」。

這種「穴位」也存在於企業營運。競爭策略的基本信條是「低投資、高獲利」，以此觀點來看，找到對公司獲利貢獻最大的核心客層，也就是「找對穴位」，非常重要（編按：即找到 80/20 法則裡關鍵的 20）。

案例：金融服務業的核心客層在哪裡？#

圖表 3-10 呈現對所有金融服務業而言，各種行為模式的消費者分別為公司帶來什麼價值。

假設投資在每一類客層的成本都一樣，可判斷第二類客層——諮詢派，也就是購買金融商品前會先與理財專員仔細討論才決定的消費者——是成本效益最高的「穴位」，貢獻最多獲利。第二類客層人數與其他客層差異不大，但公司從這個客層得到的獲利卻遙遙領先。

掌握「穴位」後，就能構思以有效率方式增加第二類客層的策略假說，例如：

• 為「諮詢派」客層專設能與理專仔細討論的獨立空間，並配置最優秀的理專
• 廣告主攻「諮詢派客層」，而非以往的中高年富裕階級
• 放棄將資源投注在「自我判斷派」客層，撤回為其所做的投資（例如線上交易系統）

只要能看出各方案「投入一定資源、產生多少獲利」的差異，據以將客層分類、找出「穴位」，就能由客層區隔衍生出足以成為策略的假說。

案例：增加餐廳的常客#

請看圖表 3-11 柱狀圖的白色部分，是所謂的「轉換者」（Switcher）——對產品毫無忠誠度、總是尋找最便宜店家的人；灰色部分則是無論價格如何變化都會購買該廠商產品的「常客」（Repeater），即一般所說的「品牌愛用者」。

在整體客戶中，常客以人數看只占不到三成，但對營收貢獻超過五成、對淨利貢獻甚至超過七成。由於轉換者只有在特賣時才出手，即使對他們拚命打廣告、推折扣，對淨利也沒太大貢獻；反之，增加品牌愛用者人數能使淨利大幅成長，因為即使不打折他們也會以定價購買。因此企業應以塑造並牢牢抓住常客為目標。

讓轉換者變成常客能影響獲利到什麼程度？有種說法：在航空、旅館、零售、餐廳等業界，每增加 5% 的常客，將牽動淨利成長 25%。以餐廳為例，若你偶然進去用餐的義大利餐廳服務很好，結帳時還拿到一張下次酒類全數九折的優惠券，下次你可能會再光顧；若再加上累計消費十次送一瓶香檳的集點優惠，你很可能成為常客。反之，即使料理馬馬虎虎，若沒給客人下次來店的優惠，好不容易來的客人投入其他餐廳懷抱的風險就很高。為了讓客人一再來店，提供酒類九折的優惠遠比打廣告吸引十個新客來得有效率、對利益貢獻也更高。

就像這樣，找出成本效益最大的「穴位」，思考該如何按壓才能產生最大效果——這就是「找出穴位」這個視角的運用方法。

運用「顯微」視角的練習#

延續上回的練習，我們以前面那家「兼賣泡芙的麵包店」繼續延伸。這家店為儲備未來大幅成長所需的能量，眼前課題是儘可能增加現金淨流入，為此需更加提高泡芙的營收規模。

為提高營收，請暫時脫離「製造者與銷售者」的角色，從裡到外變身成你的核心客層（主婦群）當中的一個人，親身體驗泡芙的整體購買行為。從中能得到什麼擴大營收的靈感？

解答範例：「我是一個三十五歲的家庭主婦。會來買爆漿泡芙，也許是給孩子當點心，也許是自己想吃甜食，每次情況不同。最近比較多的情況，是幼稚園的媽媽們在接小孩下課前聚在一起喝茶聊天時，買給大家當點心——這種聚會我們叫它『媽媽茶』。我是在社區免費刊物看到這家店的報導，雖不住附近還是會開車來買；畢竟『媽媽茶』如果不帶點質感與口味都不錯的餐點，品味可是會被其他媽媽質疑的。這家店的泡芙用的是貨真價實的香草籽，還包著滿滿的卡士達醬，超好吃！不過最近大家開始重視健康和控制體重，有時候『滿滿的』爆漿泡芙會讓人覺得『卡士達醬好像有點太多了』。要是有看起來很可愛的迷你泡芙之類的商品就好了……」

由此，產品線除了一般尺寸的「爆漿泡芙」，似乎還能加上「一口大小的迷你泡芙」，既反映女性顧客的瘦身心理，又能設計適合送禮的伴手禮包裝盒，展現「有品味」的質感。目標是維持每次客單價的同時，增加回購率。

在這位主婦的購買行為裡，還藏著能活用其他視角以增加營收的線索。請運用「有效運用槓桿」，思考增加營收的策略。

解答範例：「善用免費刊物」是一種行銷方式，但「媽媽族的下午茶」這種群體需要才是更該鎖定的大市場：當場食用人數多、需求規模大，且「每位參加者都可能成為將來的常客」。被公認「有品味」、相當於意見領袖的主婦帶來的甜點，只要好吃，就可能成為其他人下次需要買小禮物時的優先選擇。找出在幼稚園或小學媽媽社群、才藝班團體裡擔任意見領袖的媽媽們，提案以優惠價把產品宅配到聚會地點。送達時別忘了依在場人數，為每人附上印著本店地圖的名片與其他推薦商品的型錄。

把目光暫時脫離主婦群，想想有沒有其他「只要吸引更多這種客人就能大幅推升營收」的「穴位」般主要客層？什麼類型的客人還有很大成長潛力？

解答範例：試著鎖定人稱「辦公室甜點族」的粉領 OL 客層。假設你留意到有些看似粉領族的客人不常出現，但每次一來就買十幾樣點心帶走。聊天後得知她們公司每天下午三點有午茶時間，這群人輪流負責出去採買，讓同事享用。這位客人剛好住附近、上班公司只離店面一站，輪到她時就專程搭捷運來買。每天十幾人份的潛在需求是值得開拓的市場。因此可開始提供除泡芙外、含甜點麵包在內的「每日不同點心組合」之「辦公室外送」服務，藉由提升店面周邊企業「辦公室甜點族」的市占率，實現大幅提高營收的目標。