擴大眼界的「廣角」視角#

善用市場白地#

你不認為是「市場」的地方，才更要注意！

圖表 3-2 畫了一個像比薩放在盤子裡的圓形圖。假設我們所屬的自家企業正在爭奪的市場，是圖內側實線所畫的整片比薩；已經攻城掠地、插旗稱王的市場，則是塗成灰色、像是切下一塊的那個部分。

這裡最重要的概念，是把自己以往不認為是市場的部分——也就是從比薩外面一直到盤子邊緣的虛線部分——重新定義成自己的市場，並養成依此基準發想新點子的習慣。這種思考法即為廣角視角的一種；位於比薩外側的盤子空間，便稱為「市場白地」（White Space）。

一般人對盛上比薩後凸出的盤子空白部分不會特別注意，但具創造力的主廚，卻能活用那塊空間擺上沾醬或配菜，強化整體視覺美感、刺激食欲。我們也該如此：別總是只關心怎麼讓自己那塊比薩更大，而要養成思考「在整張比薩外側，有沒有更具魅力的區塊？」的習慣。同樣的，在管理策略上，於一般「看得到」的範圍之外，還存在著足以發揮創造力的市場白地，這樣的案例不勝枚舉。

案例：卡夫食品搶奪天然乳酪市場#

圖表 3-3 是善用市場白地的例子。一九八二年，卡夫食品（KRAFT Foods）在美國銷售一億四千萬磅的加工乳酪，貢獻營收約四百八十億日圓；這家公司在加工乳酪領域，過去維持約十年持平的營收水準。然而十二年後的一九九四年，加工乳酪銷售量已成長到三億磅，營收約一千二百億日圓——以重量看成長為兩倍，以金額看成長至二．五倍。如此大幅成長的祕密究竟是什麼？

其實，卡夫食品做的是把產品線擴大、搶攻原本使用天然乳酪的消費市場。例如推出做義大利料理時方便使用、容易融化的乳酪，適合做比薩的細絲乳酪，或一開始就添加好香料、方便做墨西哥料理的乳酪等各種形態的加工乳酪。這個看似理所當然的「擴大產品線」策略，其實是託「發現市場白地並善加活用」這個視角之賜而催生的。

卡夫食品首先針對「乳酪是由誰購買？在何種菜色上？用了多少？」對全美市場展開徹底調查（詳見圖表 3-4）。

調查結果讓卡夫食品能以定量方式掌握兩塊市場：

• 左側：原本便使用已加工為調理用乳酪的「加工乳酪」市場
• 右側：仍先購入「天然乳酪」、再由消費者自己 DIY 加工過程的市場

做三明治時，多數消費者會直接選用已加工、容易夾進麵包的乳酪片；但在其他烹飪領域，消費者還是習慣自己動手，例如將天然乳酪與其他材料混合後才使用。既然如此，以供義大利料理用的產品為例，若一開始就製作混合蕃茄與各種香料的加工乳酪，就有很大機會把右邊的天然乳酪市場據為己有。

因此對卡夫食品而言，原本使用天然乳酪的市場，就是他們的市場白地。與其在競爭對手多如牛毛的加工乳酪市場搶破頭增加市占率，不如徹底調查市場白地，把原本完全未留意的天然乳酪市場當成自己的市場，藉以增加整個潛在市場的規模。

實務上，了解市場白地、擴大潛在市場的關鍵作業，是從全美市場蒐集資料，徹底調查所有會用到乳酪的料理與菜色，並仔細分析哪個領域存在市場白地。但這個成功案例背後，仍得歸功於一開始那種「放寬眼界觀看所有現象」的思維。試著把自己的盤子放大，以「哪裡存在市場白地？針對哪裡下手，自己的市場會更大？」的角度思考，在制定策略時非常有效。

擴張價值鏈#

從價值鏈的上至下游完整檢視企業活動

所謂的「價值鏈」（Value Chain），指的是企業進行的各種活動範圍。前述「擴大市場白地」以市場為思考對象，而「擴張價值鏈」則是把自家企業的事業領域擴大思考。

以汽車製造商為例，價值鏈通常從商品開發、生產到銷售。但主要事業的周邊領域其實還更廣：有製造鋼板等材料的公司、購車後提供維修或驗車服務的公司、銷售汽油的公司等。車主勢必得付錢給這些售後服務公司，因此在本業領域之外，也存在許多商機。換句話說，只要把公司的價值鏈往上游回溯、往下游延伸，就有各種可能的經營模式——這就是「將價值鏈擴張思考」（詳見圖表 3-5）。

相反的，企業經營也存在「縮小價值鏈」的策略。以電視機製造商為例，電漿電視與液晶電視問世後，製造開發電視機的行業大幅改變。開發電漿顯示面板需高額投資，為減少風險，松下電器（編按：現統稱為 Panasonic）與東芝（Toshiba）合資成立一家專門開發電漿顯示面板的公司；但開發出來的電漿電視，其行銷、銷售與維修分別由兩家公司自行負責，兩家品牌也都繼續沿用。也就是說，這兩家公司選擇把價值鏈的一部分業務與其他公司共同進行，縮小自己的事業領域。

在不斷開發新技術、各家擁有不同專利的現代社會，究竟哪個技術能最終勝出，不到最後關頭無法見分曉。回想過去錄影帶市場 VHS 與 Beta 之爭，雖然最後由 VHS 勝出，但當時雙方競爭激烈、互不相讓。若無法預知哪一個會成為業界標準，花大筆研發費用以多種技術相互較勁的風險就非常高。反之，若擁有不同技術的兩家公司攜手合作，無論後來哪個技術勝出都不成問題，投資效率也更高。如今已漸漸走向「基於縮小價值鏈的理念，設立專門研發公司」的時代。

無論什麼業種，擴張價值鏈、重新思考從上游到下游應把哪些業務納入自家事業領域的這種視角，都變得愈來愈重要。

案例：擴張價值鏈的豐田汽車#

以豐田汽車（Toyota）為例。豐田原本把汽車的研發、生產、銷售以及一部分售後服務做為事業領域。然而現在的豐田立下「不畫地自限於汽車的製造與銷售。如何在客戶擁有汽車的這段時間賺到錢，才是思考重點」的目標，不斷擴張業務領域：

• 成立「豐田財務公司」（Toyota Finance Corp.），將觸角伸進車主買車時的車貸服務
• 發行「TS Cubic Card」信用卡，讓持卡人能在加油時使用
• 收購產險公司，使集團在產險部門也有收入進帳（詳見圖表 3-6）

愈來愈多企業藉由擴張價值鏈來思考事業領域，重新思索自家究竟能在「哪些領域」「做哪些事情」，即使身處成熟市場，也能讓事業再度成長。

以進化論思考#

以長期時間軸觀察市場

所謂以「進化論」思考，指的是以和平常不同的長期時間軸來觀察事物。以電子商務（EC，e-commerce）為例：若把圖表 3-7 的 S 型曲線以達爾文（Charles Robert Darwin）的進化論角度來看，下半部表示「物種爆發期」——以鳥為例就是鳥類大量增加到幾百種的時期，以恐龍為例就是大量增加到幾千種的時期。

物種爆發期之後，也就是圖表上半部，緊接著進入「適者生存的淘汰期」——唯有能適應環境的物種才能存活。

當初日本開始盛行電子商務時，出現一種資本市場遊戲：搶先了解美國正流行的經營模式並複製到日本，募資成立事業、最後在資本市場掛牌大賺一筆。然而以進化論觀點分析，當時正處於「物種爆發期」，尚未進入「適者生存的淘汰期」。即使在美國，運用網際網路的「電子商務」模式也如雨後春筍般出現，但真正能成功的可能連萬分之一都不到。在這種情況下，比美國稍慢一步的日本完全複製美國模式，等於只是模仿了失敗機率高達萬分之九千九百九十九的營運模式，毫無意義，最後便是電子商務泡沫化的結果。

換句話說，即使模仿美國正流行的模式也不見得能成為贏家。深入思索符合日本市場特性的「進化版電子商務」、另外創造適合日本的模式，成功機率比完全模仿高得多。

案例：能在日本適者生存的愛速客樂#

在日本，專門銷售辦公用品與文具的愛速客樂（ASKUL），至少在它開始大幅成長的階段為止，美國並不存在一模一樣的商業模式。美國辦公用品市場原本就有一律低價銷售的歐迪辦公（Office Depot）或遨飛（OfficeMax）等零售商；但當時的日本沒有這類零售商。大型企業只要打電話向進貨商下訂單，隔天就以定價六折送到；中小企業卻只能以定價在街上文具店購買。

愛速客樂瞄準辦公用品市場的這個巨大落差設定商業模式，提供交易機制，讓再小的企業也能享有「低價買進」的價格優惠與「快速送達」的時間利益。此外，愛速客樂還善用街上的中小型文具店，讓他們為自己開拓新客源，並承擔授信風險。這種模式在美國不可能存在，反倒能在日本適者生存。再加上當時日本還沒有大型低價文具商展店、受「大店法」限制（譯注：「大店法」即「大規模零售店鋪法」簡稱，已於二 ○○○ 年六月廢止，用以規範大規模零售店鋪的事業活動，保護消費者利益及周邊中小型零售業者的正常發展），這個模式才得以充分發揮。

以進化論思考，有助於掌握稍縱即逝的商機

以進化論思考的視角不僅適用於電子商務，在其他領域也相當有效。圖表 3-8 的橫軸表示某地區一個家庭的平均收入，縱軸表示一個世代平均一年購買多少該項商品（稱為 X）的數量。

許多商品的銷售量變化，都是剛開始呈現較平坦的曲線，後來漸漸快速抬頭，成為進化論般的 S 型曲線。圖中商品在印度地區幾乎還沒人購買，在中國的都市地區或泰國一帶銷售量剛開始成長，而在經濟狀況如巴西的國家則呈現快速上升。善加運用這種特性，就能預測世界各國中哪些市場的銷售量會在三年後爆量成長。

與其投資在不知多久後才有商機的印度，不如投資在銷售量即將快速成長的新加坡。以目前的投資效益來看，新加坡是相對更重要的市場。

像這樣以進化論角度思考，能幫助我們針對投資的時機與順序做出適切的決策。

本田汽車（Honda）的思維相當具代表性。本田根據過去經驗了解到：當平均每人 GDP 達到一定水準後，摩托車銷售量必定爆量成長。因此本田會趕在某國 GDP 即將達到「某個」水準前進入該市場，成功建立品牌。本田也掌握到當平均每人 GDP 達一萬美元時汽車銷售量會爆增，所以即使過去在某國僅靠摩托車獲利，但當預期兩三年後該國將開始流行汽車時，本田便會活用已在摩托車市場成功的品牌，準備建立橫掃汽車市場的營運體系。

每天被繁忙工作困住身心，很容易讓人目光短淺，頂多只看到未來五年。但我們有必要偶爾把時間軸大幅拉長，仔細思考是不是有發揮嶄新策略的餘地。

熟記這種視角的最好訓練，就是深入閱讀基於宏觀歷史角度寫成的著作，學習其中看事情的角度。好的歷史書有個共通點：作者思考某個時間點時，往往先從漫長的時間軸找出現在的定位，思考「歷史上的今天」是基於什麼因素產生，再以此為基礎思索未來。例如：

• 日本作家網野善彥在《日本社会の歴史》（暫譯《日本社會的歷史》，岩波書店）中，對市場、交易、行情、股票等商業用語完全不用現代外來語，而用古代、中世紀就存在的日文詞彙，指出日本長期以來就存在高度發達的經濟運作系統，再基於這個長期視角研究明治時代之後的「日本近代化」。
• 查爾斯．金德爾伯格（Charles P. Kindleberger）《World Economic Primacy: 1500-1990》（暫譯《世界經濟霸權：一五 ○○ 至一九九 ○》，牛津大學出版）與保羅．甘迺迪（Paul Kennedy）《霸權興衰史》（The Rise and Fall of The Great Powers，中譯本由五南出版），都綜觀自西元一五 ○○ 年左右至現代的大國興衰。
• 堺屋太一論及「智價社會」時，竟從一萬年前農業起源的時代講起（參閱《東大講義録——文明を解く——》，暫譯《東大講義錄——文明的深度分析》，講談社）。

為了制定獨一無二的管理策略，我們需要以更長遠的時間軸綜觀市場的全盤進化狀況，找出機會。

運用「廣角」視角的練習#

前述視角及其使用方法的典型案例，都是為了提升大家培養右腦 insight 的思考工具。要將工具運用自如，光理解種類還不夠，真正重要的是實際操作。以下藉由簡單的思考測驗，讓各位體驗實際運用「廣角」視角的感覺。

先假設一個情境：你在一個小鎮經營一家麵包店，在同行競爭環境中，必須做些什麼來提高業績。請試著實際運用各種視角，思考該採取什麼策略。

至今你的麵包店為提高營業額，從最擅長的土司，到法國麵包、牛角麵包、各種水果麵包，不斷增加陳列銷售的麵包種類，但成效不彰。面對這個情況，你該怎麼做？有沒有方法不受過去「麵包」市場框架所限，善用框架之外的「市場白地」？

解答範例：不妨思考有沒有什麼商品領域，需要烤箱與揉麵粉的技術、使用的材料與麵包類似，但同一商圈內同業較少？若同一條商店街尚未出現蛋糕店，不妨推出手工泡芙做為新的推薦商品。只要活用累積至今的技術，把外皮烤得酥脆、灌入加了許多香草籽的卡士達醬，做出美味的爆漿泡芙應是輕而易舉。重點是別讓思緒只侷限在不斷往「麵包」細分，而要把範圍擴及周邊商品領域，也許新商品能帶來意外的成長商機。

正當新推出的爆漿泡芙大受常客好評時，隔一條街開了一家大型超市，吸走大量人潮，使來商店街消費的客人不斷減少。有沒有辦法運用「擴張價值鏈」的視角，讓麵包店恢復原有的營收規模？

解答範例：若把目前包含「製造、銷售」的價值鏈往下延伸到「宅配」呢？針對因超市開幕而較少來商店街的舊常客，以電話或傳真接受訂單，把麵包或泡芙宅配到府。這種方式最適合奪回那些「想吃好麵包，卻懶得在大型超市和商店街兩邊跑」的顧客，也可能開拓銀髮族或家有嬰幼兒的新客層。當然，為把宅配成本控制在最低，可規定最低訂購數量，或雇用打工學生以自行車宅配。

靠著泡芙新商品和宅配，你的店暫時穩住陣腳。你想趁機制定中期營運策略，脫離「開在逐漸凋零商店街裡的麵包店」的現況。請以消費者進化的角度，構思可行的策略方案。

解答範例：綜觀古往今來的趨勢，能否發現「未來消費者需求將大幅變化，若順利搭上順風車營收將大幅成長」的商機？這個市鎮的高齡化應和其他地區一樣持續加速：有看護定期照護的銀髮族專用大樓開始出現，或因繼承遺產使一整區老平房改建成新住宅。鎖定銀髮族的食材宅配服務目前還不成熟，但當團塊世代（譯注：生於一九四七年至一九五一年，即日本戰後嬰兒潮）成為銀髮族、可能成為主要客層時，需求將快速成長。若能藉宅配巨細靡遺掌握附近客戶的家族結構與年齡層，便可先以所有世代為對象，逐步牢牢綁住團塊世代；先投入幾年準備，慢慢把銀髮族需要的食材加入宅配項目，最後在需求即將爆量成長之際毅然轉換業態。或者，觀察到日本可能為解決少子化與高齡化而接受外國移民，趁現在開始銷售外國人常用的麵包配料食材，靜候需求爆發，也是一種可行的選項。