傑出顧問們的共通能力#

想成為獨當一面的管理顧問，一開始最需具備的能力是模式辨認（pattern recognition）。擁有這種能力之後，能以不同角度認知模式、或將幾個模式組合起來，立即掌握現況，並以更快的速度建立適當的策略假說。

提高這種能力的有效方式，是養成一種習慣：每當遇見某種局面，便以「這原來是這樣的情形」的方式，將眼前狀況模式化並記在腦中。把這些模式儲存起來，必要時運用它們構思新策略。學會模式辨認後，就能省去從頭進行邏輯思考的麻煩，一口氣跳到「這種時候可以適用那種模式」的步驟，加快思考速度。

我曾在哈佛商學院（Harvard Business School）進修 MBA，兩年內以個案研討（case study）方式評估的企業案例約有八百個。這些案例涵蓋各業種、業態與規模的公司，要你思考「當他們陷入某種狀況時，如果是你會怎麼做？」既無教科書可參考，也沒有唯一正解，而是藉由共同討論的過程，將策略或管理模式內化成自己的 DNA。

後來進了 BCG，我發現每位傑出顧問的腦中都擁有多個分類完整、經過模式化的策略資料庫，就像收納各種零件與用具的工具箱，隨時能當成發想策略的好幫手，為客戶提供獨一無二的客製化致勝策略。發現這件事後，我也隨時提醒自己將各種模式化的策略模組化為現成的理論架構，像思考零件一樣深記在腦中、收納於策略資料庫裡。

過程中我領悟到的訣竅，是把概念詞彙（concept words）當成記憶用的分類資料庫關鍵字。由於人腦無法巨細靡遺記得所有細節，因此以概念詞彙為關鍵字記憶策略精髓：具體案例依不同概念詞彙存放於資料庫深處，但搜尋記憶時是以「概念詞彙」所在的層級進行。這樣不但更容易記得該記的東西，也能提高思考速度；更詳細的案例只在需要時再讀取出來即可。

沒有人一開始就在腦中儲存許多模式化的策略零件。以下舉出一些有助於提升思考速度的重要概念詞彙，分為成本類、顧客類、結構類、競爭模式類與組織能力類五個分類（詳見下圖）。若其中有任何概念你尚未模式化認知，建議趁這次機會全部塞進腦子裡。

五類重要概念詞彙#

成本類概念詞彙#

• 規模曲線（scale curve）：有些產業裡公司的生產規模直接影響成本競爭力，即「規模直接影響競爭優勢」，例如紙漿產業或大部分化學工業。把企業依生產規模大小（生產成本由低到高）排序，就能判斷哪家位於損益臨界點、市況變化時哪些企業會虧損。規模曲線通常由生產規模、成本與市場價格三要素製作。由下圖可見，景氣佳時市場價格升高、多數企業均能獲利；一旦景氣低迷，只有市場前三大公司能保持盈餘。以此概念為核心的策略，包括以不斷併購強化自家低成本地位，或在市況惡化時低價收購陷入虧損的小公司等策略型併購。

• 經驗曲線（experience curve）：在多數產業裡，累積愈多生產同種商品的經驗，單位生產成本愈低，尤其當「良率」扮演重要角色時更明顯。一九六 ○ 年代 BCG 發現此現象並發表，命名為「經驗曲線」。巧妙運用此特性，便能「放手擴大產量、將未來成本降低部分先行納入決策，以低價策略拓展市占率」，最終拉大與對手的成本差距、保持競爭優勢。下圖以美國汽輪發電機為例，明確顯示累積產量較少的埃力司．查爾瑪（Alice Chalmers）公司無論如何都無法在成本上勝過市占率更高的龍頭群。當埃力司．查爾瑪好不容易達到 A 的生產量與單位成本時，西屋（Westinghouse）與奇異（General Electric，GE）已分別達到 C、D 的水準，成本競爭力更為提高。在這個知名案例裡，埃力司．查爾瑪對兩家領先企業提出違反獨占禁止法的訴訟，但成本差異正如經驗曲線所示，最後仍只能認輸出場。

• 成本習性（cost behavior）：依產業特性不同，甚至同產業裡各企業特性不同，固定成本與變動成本的結構也大異其趣。規模擴大時規模效益以何種形態出現？旗下擁有複數事業或商品，是否能產生範圍效益（economies of scope，一種廣泛對應顧客需求的優勢）？制定新策略時，留意成本結構因營收增加或投資而變化前後的狀況非常重要。以動態角度檢視成本結構，並以「成本習性」掌握，便能做為既成理論架構靈活運用。許多跨足新事業的企業正因沒有以本業成本結構思考新事業而鎩羽而歸。

顧客類概念詞彙#

• 區隔化（segmentation）：市場區隔是制定策略時最重要的概念之一。無論行銷或擴展新事業，選擇將目標市場設定在哪個區塊往往是最重要的決策。「區隔化」通常用於表示市場區隔，故歸於顧客類，但實際運用範圍非常廣：例如把業務人員區隔化以思考業務改革，或用不同分類方式將所有產品分類，得到該在哪些領域擴大投資或退出市場的靈感。
• 轉換成本（switching cost）、顧客忠誠度（loyalty）、品牌（brand）：這幾個概念是以不同角度看待同一種現象，建議一併記憶。只要提高顧客轉換至其他公司商品所需付出的成本（轉換成本），就能提高顧客忠誠度；而提高忠誠度的典型手法之一就是建立品牌。相對於砸大筆行銷費開拓新客戶，藉提高轉換成本增加高忠誠度熟客更有效率，例如航空公司的累積哩程回饋或百貨公司的集點卡。另一方面，提高心理層面轉換成本的終極手段就是品牌忠誠度——例如全身上下都是香奈兒（Chanel）的愛用者被稱為「香奈兒族」，因心理滿足感太大而不斷買進。

結構類概念詞彙#

與成本或顧客相關的概念在日常工作中常有接觸，但發想策略時也需往後退一步，用更寬廣的視角掌握產業整體結構或事業特性，此時結構類概念詞彙能助一臂之力。

• V 型曲線（V-shaped curve）：以橫軸為營運規模、縱軸為獲利能力比較各企業，圖表會呈現「右方以規模取勝的群組，與左方以強化利基市場致勝的群組，分別享有競爭優勢，而中間規模不上不下的企業明顯敗陣」的狀況。下圖以一九八五年郊區型家庭式連鎖餐廳產業結構繪製：規模龐大的群組有加州風洋食館（Skylark）、樂雅樂（Royal Host）、Denny’s 等高獲利企業；木曾路、FRIENDLY、和食上等則屬規模雖小但經常利益率高的群組。介於中間、不大也不小的企業獲利率都很低，因為既無法享受規模經濟、又無獨特性獲取特定客層支持，陷於 V 型谷底。

• 競爭優勢矩陣（advantage matrix）：依產業特性不同，企業間競爭模式呈現幾種情況——需徹底追求擴大規模的產業、獲利無關規模而受獨特性影響的產業、技術與市場均成熟化而再擴大規模也無法增加成本優勢的僵固型產業等。歸納這些模式、提供策略靈感的工具就是競爭優勢矩陣。如下圖，縱軸表示影響競爭優勢的策略變數項目，橫軸表示建立競爭優勢的可能，據此可把事業分為量產型、專業型、零散型與僵固型四種類別。大型企業管理集團時常犯的錯誤，是無法掌握子公司所處產業特性，例如核心事業屬量產型時，便把量產型致勝模式直接套用在其實屬零散型的子公司。管理分屬多種產業模式的集團時，活用此概念價值甚大。

• 事業解構（deconstruction）：「解構」原為哲學用語，意指從不同角度審視現有結構；運用於商業領域，意指「以全新觀點重新拆解事業結構，創造全新價值鏈形態」。尤其網際網路出現後，資訊往來效率大增、商業模式巨變，各行各業必須以事業解構角度重建事業與產業結構。典型案例是傳統垂直整合型營運模式崩潰，如戴爾電腦（Dell Computer）般以價值鏈上少數關鍵能力為核心的指揮家模式成為可能（詳見下圖）。更詳細資料推薦延伸閱讀菲利浦．伊凡斯（Philip Evans）與湯馬斯．伍斯特（Thomas S. Wurster）合著的《位元風暴：新資訊經濟下的企業轉型策略》（Blown to Bits，天下文化）。

傳統營運模式：內部一貫整合者（integrator）模式——整合內部價值鏈上游至下游所有過程。

事業解構孕育的四種新營運模式：

1. 垂直跨業者（layer player）：專精價值鏈某一階段，並將該階段垂直橫跨業種以達經濟規模。
2. 指揮家（orchestrator）：專精價值鏈少數階段，其他外包（outsourcing），且善於管理外包。
3. 造市者（market maker）：藉提供大量資訊幫助客戶，與資訊量高度相關，能在既有價值鏈開創新階段。
4. 個人化代理人（personal agent）：因每位消費者需求不同而擷取不同資訊，並依需求提供服務。

競爭模式類概念詞彙#

此類概念詞彙表達企業面對競爭時的行為模式。

• 先行者優勢（first-mover advantage）：率先採取某項行動以獲得競爭優勢。例如製造商領先推出某商品，在消費者心中建立「想到那項商品就想到那家公司」的印象，如「說到沙拉醬就想到丘比（Kewpie）」「買醬油就要龜甲萬（Kikkoman）」「買醋非味滋康（Mizkan）不可」。換言之，若能在「容積」有限的空間（如消費者腦海、零售店貨架）積極卡位，後進者要達到同樣地位就需更龐大投資。這是在空間、資源受限情況下很有效的概念。
• 先發制人（preemptive attack）：在對手出其不意的時間點展開攻勢，不給反擊餘地。例如開發出嶄新商品時，不階段性擴大通路，而是一口氣鋪貨到所有地區與通路、同時投入大規模廣告。風險較高，但若能在對手投入類似產品前分出勝負，獲利相當驚人。若該領域存在先行者優勢，無論如何都必須好好評估是否採用此策略。

組織能力類概念詞彙#

這類概念著眼於存在於企業組織體制內部的能力。

• 時基競爭（time-based competition）：由 BCG 資深顧問喬治．史塔克（George Stalk）研究日本企業後發表的概念。他研究「日本製造業為何能較歐美同業開發更多新商品」，發現表現優異的企業都擁有同一種組織能力：節省對產生附加價值沒有幫助的時間。時間競爭力除商品開發速度外，還包括縮短從生產到物流的整體供應鏈時間、立即因應環境巨變調整商品組合或價格等。例如成衣廠商原預期今年流行紅色，季節一到卻發現市場流行黑色，那麼從意識到錯誤到「實際大量生產黑色主力商品並追加出貨」所需時間愈短，獲利能力就愈高。擁有這種應變能力的組織，往往能在激烈競爭中建立穩固優勢。
• 組織學習（organizational learning）、知識管理（knowledge management）：任何企業都有「使命必達的人才」與並非如此的員工。讓「使命必達的人才」成為組織全體共有的智慧、進而提升整體營運績效，就是「組織學習」的基礎；而協助組織系統化執行組織學習的方法就是「知識管理」。

本書以「超越策略理論的 insight」為核心，故未對概念詞彙詳述。欲深入理解者可延伸閱讀：

廣泛學習策略理論概念：大衛．艾克（David A. Aaker）《策略行銷管理》（華泰文化）、水越豐《BCG 策略概念》（Diamond 社）、大前研一《新．企業參謀》（商周）。

深入學習定位（positioning）與資源能力（resource capability）兩大潮流：麥可．波特《競爭策略》《競爭優勢》（天下文化）、伊丹敬之《新．經營策略：看不見的資產勢力》（日本經濟新聞社）、野中郁次郎與竹內弘高《創新求勝——智價企業論》（遠流）、喬治．史塔克與湯瑪斯．哈特《與時間競賽》（Simon & Schuster）、伊凡斯與伍斯特《位元風暴》（天下文化）。

案例：伊藤園在便利商店設置「寶特瓶溫瓶機」#

為了讓大家更熟悉模式辨認，來看看伊藤園（ITO EN）的「寶特瓶溫瓶機」案例。二 ○○ 一年左右，伊藤園推出寶特瓶茶飲業界第一款在便利商店提供「可加熱寶特瓶」用的溫瓶機。伊藤園製造了兩萬台溫瓶機，相當於可存放一千萬瓶可加熱寶特瓶，致力向便利商店推廣，成功搶進除了 7-ELEVEn 以外的其他便利商店。

伊藤園以「喔吚～茶」（おーいお茶）系列聞名，時有創新之舉。溫瓶機打上「伊藤園」商標，原則上用來保溫自家可加熱寶特瓶系列，其他飲料廠商當然也想把自家產品放進去。但伊藤園與眾不同的做法，是它擁有一支三千人的固定巡迴銷售（route sales）部隊，能定期拜訪各便利商店，使盡全力讓溫瓶機裡擺放的都是伊藤園商品。

我在雜誌看到這則報導時，第一個想到的就是：「這就是典型的『先行者優勢』策略！」便利商店空間非常有限，能比別人早一步爭取自家商品在兵家必爭的空間上架非常重要；再加上固定巡迴銷售部隊定期拜訪，成為一種確保勢力範圍的方法，鞏固自家產品攻占的彈丸之地，使其難以再被奪走。

模式辨認有助於推敲下一步棋#

「先行者優勢」模式本就存在我腦海，讀完伊藤園的報導後，又為它增加一個具體案例。後來我進一步思考延伸問題：「鞏固店鋪銷售空間」「以固定巡迴銷售維繫卡位空間」這些方法能否複製到其他行業？

例如樂敦製藥（ROHTO）的「Alguard」是治療花粉症的副品牌，包括外用藥與內服藥。我立刻想到：這產品能否像溫瓶機一樣，大大打出「Alguard」品牌後在藥妝店占據一整個貨架，將旗下各商品聚集陳列？而一旦取得銷售空間，對手必會搶奪，能因應的方式只剩派出固定巡迴銷售部隊維繫。如此一來，現實上有辦法執行此策略、又能把商品上架的製藥公司，大概只剩擁有自家業務團隊的 SS 製藥（日本白兔牌）與大正製藥（TAISHO）了。

像這樣延伸思考，讓假說愈來愈深化。這雖是個簡單案例，但希望大家記得：一旦對既成理論、現有框架進行模式化認知，並以概念詞彙做為關鍵字加入索引，就能快速提升制定策略的能力。若事先沒有把「先行者優勢」塞進腦中，即使讀了伊藤園的報導大概也是「有看沒有到」，很快忘得一乾二淨。

閱讀報章雜誌時，有人只覺得「挺有意思」便過目即忘，有人則一邊閱讀一邊充實自己的「模式辨認」資料庫。這兩種吸收資訊的方法，將大大拉開培養策略能力的差距。