CMO 的新天職#
在品牌故事改寫現代行銷的當下，CMO 究竟扮演什麼角色？GE 的 CMO 琳達·博芙（Linda Boff）引用電影《賈伯斯（Steve Jobs）》中 Steve Wozniak 對 Jobs 的對話——「你不是工程師、不是產品人、不是程式設計師，那你到底在做什麼？」——Jobs 的回答是：「我指揮交響樂團（I conduct the orchestra）。」
博芙認為，行銷長的兩個核心角色是：
- 指揮企業的管弦樂團
- 設定北極星願景（North Star vision）
過去 CMO 的核心任務是精修廣告活動，今天則必須承擔更大的新角色——變革推動者（change agent）。
CMO 作為變革推動者#
教育高管團隊#
消費者的資訊與娛樂消費模式已經劇變，每個功能都必須跟著調整。改不動就會被天生適應新生態的競爭者淘汰。
第一個挑戰：把 C 級高管的思維從「廣告中心」翻到「故事中心」。很多高管還停留在「六歲小孩才聽故事」的偏見。
說服流程建議：
- 用第 3 章的神經科學證據：故事如何貼合大腦
- 說明這種貼合如何讓公司的心智與顧客的思想、情感無縫連結
- 用第 13 章的效益衡量方法證明故事的正向衝擊可被量化
- 高管同意後，把八階段故事工藝推廣到銷售、行銷、產品、傳播、投資人關係、各級領導層
六項思維習慣的決定性改變#
分析方法：從演繹邏輯改為因果邏輯
- 大數據時代容易讓高管陷入純歸納
- 反例：若只看數據「2010 年出生的人幾乎不用尿布、2017 年出生的人幾乎都用」，就會天真地預測未來尿布市場暴漲——忽略了「如廁訓練」這個因果
- 指導團隊挖到資料表面底下的 how 與 why
銷售實務：從累加（additive）改為漸進（progressive）
- 舊習慣：把所有好處堆給客戶——「我們能做這、這、這、這、這……」
- 客戶其實在你誇第一樣時就已失去信任——他知道萬物有好有壞，你只談好就是在隱瞞壞
- 故事化作法：先讓一個價值改變點出場，再升級下一個更大的改變，高潮則是最大的改變——沿途展示成功與障礙
- 結果：注意力更久、訊息更完整可信
世界觀：從狹窄淺層改為寬廣深入
- 故事透過衝突創造價值變化；衝突有四個層級：物理／社會／個人／內在
- Dove “Real Beauty” = 內在衝突（自我批評 vs. 自我欣賞）
- Apple “Misunderstood” = 個人衝突（家庭誤解）
- Always “#LikeAGirl” = 社會衝突（系統性低自尊）
- Michelin 嬰兒坐輪胎 = 物理衝突（公路危機）
- 訓練團隊在所有層級上找到拮抗力量，才能打造共鳴強的故事
對價值的理解：錨定真實的核心價值
- 故事說服力依賴價值的真實性（authenticity）
- CMO 必須確保公司有強而共鳴的核心價值，驅動內部決策，進而驅動品牌敘事
- 故事可以娛樂，但不能只是娛樂——它必須承載品牌的核心價值
行銷理論：擁抱情感智能
- 錯誤問題：「我的顧客需要知道關於我們產品的什麼事實？」
- 正確問題：「我希望顧客產生什麼感覺？」
- 決策的關鍵是情感；情感不是資訊
- 團隊應設計能讓主角與觀眾融合的故事，用漸進衝突與價值變化鉤住觀眾，最後以呼應品牌／產品價值的高潮收束
心智模型：從靜態描述改為動態敘事
- 拿走 PowerPoint，教團隊把資料轉換成戲劇
CMO 作為 Showrunner#
我想當 showrunner。 —— Linda Boff, CMO of GE
- 守護整體願景
- 規劃跨季故事弧線
- 確保每一場戲的細節與整體和諧並鋪墊未來高潮
CMO 作為企業 Showrunner 的五項工作#
- 教育團隊：把故事工藝內化到所有業務
- 制定策略：為品牌產出一個完整的說故事策略
- 運作化（operationalize）：把說故事納入日常流程
- 招募創意人才：並引導每個說故事的時刻保持品牌／聲調一致
- 把關品味：確保顧客體驗的品質
作者直言：「這是一份大工程（a big job）。」但在故事驅動的市場裡，這也正是 CMO 唯一值得做的工作。