「管理階層忙著把事情格式化，但真實一直破柵欄而出。」 — Garrison Keillor

為什麼大部分人不講故事#

本書初版發行以來，作者在德州 Austin、奈及利亞 Abuja、紐約、納許維爾、聖路易、聖彼得堡（俄羅斯）等地帶領故事工作坊，一再見證故事的威力遠超出傳統智慧的預期：

• 故事是強大的連結工具
• 故事是免費的——一份等待被使用的未開採資源
• 從沉默的領導者、被組織困住的員工、平凡英雄口中流出的故事，能把絕望轉成希望、貪婪轉成慷慨、無中生有變成資金

多數人不講故事，真正的原因不是沒時間（書中故事多半 3–6 分鐘可講完）。而是：他們覺得自己的故事不夠好，或更糟——以為自己沒有故事可講。解方是：在「批判思考」之外加一種感知方式——「故事思考」（story thinking）。傳統批判思考剝離情緒與軼事證據以追求理性；但情緒與軼事被剝掉後，故事也就沒了。故事思考會擴大你的視野、提升你對曖昧的容忍度，並大量增加你能找到、聽到、講出的故事。

Children’s Miracle Network：從空氣中變出錢#

1983 年由 Marie Osmond 創辦的 Children’s Miracle Network，把空氣（廣播電波、音樂、故事）變成 22 億美元，捐給 170 家非營利兒童醫院。

• 除了時間和製作（由企業贊助），他們的「資源」（故事）是無限且免費
• 每年 1700 萬名生病兒童、家庭與醫院員工活著真實的故事，只待被講出來

前聖路易 DJ Everett Marshall 講：1989 年他參與一場「食物與現金救援大會」廣播募款，募到 65,000 美元——但扣除獎品、藝人費、消耗品就剩無幾。六年後他參與 Children’s Miracle Network 的廣播——不用名人、不送獎品，只用故事——募到 326,000 美元，全數歸醫院。他立刻被故事說服，加入了組織，工作就是幫廣播工作人員「找故事、講故事、然後讓開、不要擋路」。他用本書序的「鬼靈精」比喻訓練新團隊：「每個人都有一顆心。它可能小了三號，但我們知道怎麼把心養大。」

好故事的第一原料是「大量的謙卑」（big dose of humility）——而謙卑也是回報之一。聽這些故事時，時間慢下來、經濟與種族差異消失、與家人和自己靈魂的內在情感連結被打開。一位父親描述兒子離世的故事，能在你開車途中同時撕裂你的心、又把它充滿到願意慷慨解囊。

故事把抽象（縮寫、數字、判斷）還原為個人經驗：

• 「MRI 像一條愈推愈窄、愈推愈黑的隧道。」
• 「她脫水嚴重到血都像番茄醬。」
• 「金髮帥氣的高三 Tim 跟十歲的 Steve 兩個哥哥都站在她床邊。」
• 「他停下來，望向遠方，沉默地節奏性撫摸著泰迪熊的額頭。」

故事不只是免費資源，它在傳播過程中還會自我擴大。

餵養下金蛋的鵝#

兩個沒被檢視的習慣，太早套用就會殺死好故事：過度追求結果（outcome focus）和過度追求清晰（pursuit of clarity）。

• 過度追求清晰會把「真實的曖昧性」過度簡化
• 過度追求結果就像要畫家畫一張「配你沙發顏色」的畫——可以，但不再是藝術
• 故事是金蛋；硬要逼鵝產出特定形狀的蛋，最後會剖開鵝、毀掉它與所有未來的蛋

強迫故事發展去配合預設結果，會找到較精準也較快的故事——但這些故事缺乏魔力，鮮少觸及情緒的雲霄飛車範圍，多半無聊到極點。客觀思維能讓你針對市場、降本、提利，但不會讓你成為偉大的說故事者——情緒才會。

要練習從「外面看進去」（objective）切換到「裡面看出來」（subjective）的視角。Mihaly Csikszentmihalyi（《Flow》作者）描述某種創意只在「沒有食譜」時才發生。最強的故事，是你發現現有情緒的奔流之河——不是從零挖一條運河。最快的路不一定是直線；有時最佳結果只在你抵達之後才看得見。

回看才看得清的軌跡（Retrospective Coherence）#

賈伯斯（Steve Jobs）2005 年史丹佛畢業致詞——整篇講稿就是三個故事。其中一個：他的生母（未婚大學生）希望養父母答應送他上大學；原本一對博士夫婦同意收養，但賈伯斯出生時他們不要男孩。生母苦等才找到承諾「會送他上大學」的另一對夫婦才簽下收養。十八年後，他真的上了大學，卻覺得自己在浪費養父母的錢，半年就退學，只挑能讓他好奇的課，包括書法（calligraphy）——他學了 serif 和 san serif 字體、字距微調，覺得它「在一種科學無法捕捉的層次上是有藝術微妙性的」。當時看似毫無實用價值。十年後他設計第一台 Mac 時，這些字體與比例間距知識成就了現在你看到的所有電腦螢幕字體。「向前看是不可能連起這些點的，但回頭十年看，它就清清楚楚地連起來了。」

信任「回看才看得清」（retrospective coherence）能讓你願意跟隨強烈的直覺與情緒——好的故事就在那裡。過度追求預設清晰、僵硬的食譜，反而是因為缺乏這份信任。本書的「六種故事」是指引而非定義。人類經驗無限，乘上對每個經驗的不同詮釋，就形成無法被製圖的複雜性。結果導向方法是為「可拆解、可重組的系統」設計的，但人類經驗就像在月球上用指南針——沒有可靠的磁極。

學生可以分析威廉・福克納（William Faulkner），找出他的小說模型與關鍵元素——這不會讓他變成福克納。創意（也就是生活）同時是私人、普世、曖昧、具體的——唯一肯定不是的，就是線性。情緒製造的不是線性的「因 → 果」，而是非線性的「因 → 因 → 果」：你的故事造成聽眾情緒，情緒再造成行動。把焦點從「結果」拉回「驅動結果的情緒」（渴望、希望、自豪、同理）——你就有更廣的視角，看見新路徑，甚至看見更好的結果。

有時你找到的故事不肯配合你想要的結果——請感謝它。其他過於緊抓結果的人會錯過這個訊號：如果找不到讓「你的結果」對別人重要起來的故事，也許這個結果並不真的重要。也許你想雙倍利潤，但組織情緒已轉向擴張市場、尋找替代燃料、或別的策略。順流而下，或逆流而上——你選。

複雜科學的新觀點#

近年複雜科學（complexity science）的進展讓我們可以看見：

• 活的系統不依機械原理運作
• 人類像所有活的系統一樣，依無人能控制的多元力量自我組織
• 牛頓模型、高斯統計（平均、鐘形曲線）所許諾的「預測與控制」必須被放下——即使我們從經驗都知道沒這個保證

故事並不是漫無目的「順自己感覺走」、放棄問責。新的紀律與問責方式不否定問責的價值，而是否定舊的紀律與問責方式。新科學意味著新方法——例如追蹤「沒有平均值的模式偏差」而不把它當作隨機。故事、譬喻、類比，是維持「在不斷變化的環境中問責」的關鍵——規範卓越的固定指標，往往困在去年或前十年的定義裡；好故事能納入指標抓不到的無形面向。

舊的科學方法只是「一種」科學方法，並非唯一。複雜科學顯示：大轉變通常起於滾雪球的小變化。比較務實的做法是同時資助八個 skunk works，期望其中一兩個成功到讓「成功的故事」像野火般席捲組織——這在過度集中控制的環境裡是行不通的。成長的特徵是偏差，不是一致。

真實取向的故事（Reality-Based Storytelling）#

什麼是真實？真實是主觀的。你的真實經驗來自身體看、聽、觸、嚐、聞之後，被情緒與感官記憶組織成的意義——大腦沒有試算表。

作者祖母的故事（譯註：作者本人視角）：1995 年 11 月，祖母中風。作者感恩節回家，把感恩節大餐打成糊狀帶到醫院。她原本要取消去澳洲的行程，祖母憤怒地（雖然只能發出「Nnnuhhnnn」聲音）用眼神逼她去。隔天物理治療師蹦進病房唱：「歐凱多凱，我們準備好做運動了嗎？」（Okey-dokey, are we ready for our exercises?）祖母用銳利得幾乎讓作者跌下椅子的眼神看她。作者把治療師帶到外面，盡量禮貌地解釋祖母習慣得到尊重——但一次對話不夠。作者離開赴澳後，祖母拒絕進食、激烈拒絕鼻胃管，於 1995 年 12 月 23 日離世。

子彈點寫「以尊重對待長者」改變不了行為。真正改變行為的，是讓護理新人在想像中經歷一個 83 歲帕金森氏症長者的內在處境——清醒銳利的腦、卻控制不了顫抖、無法成詞、無法止住下巴口水的身體——只有這樣，他們才能聽出「How are we today?」這種唱歌般口氣裡藏著的優越感。故事是用大腦自己的語言（感官的語言）對它說話。

「就告訴他們發生了什麼事」#

某國際客戶在年會用「九位員工講九個真實故事」取代傳統高階主管的 PowerPoint。組織宣稱重視「正直」（integrity），但子彈點抓不住正直在不同情境中的形狀。

MegaStore X 的故事：受敬重的業務主管在台上講 2002 年初入公司、業績嚴重不達標的故事。他打給 MegaStore X，採購打回來只想要「報價」，但他堅持先了解問題：「你們現有供應商不傾聽，要客製化卻只給我們現成貨。」他問是哪一家供應商，發現是他前東家。他告訴採購：「這聽起來不像他們。我認識他們 CEO，給你他直撥電話。如果他不解決，我來解決。但說真的，我覺得你們有對的供應商，不需要中流換馬。打給他，我相信他。」採購打了，問題解決了，當下沒簽到單。但兩週後採購回頭請他看型錄找補洞——當年成交 2 萬美元，隔年 20 萬，再隔年超過 200 萬。

一則由你自己人講的真實故事，比繞圈子的童話寓言（「誰偷走我的乳酪」）更能強化價值、產出更快、副作用更少。儀式性地分享「價值在行動中」的真實故事，比子彈點建立的更具彈性、更可問責的系統。組織價值塑造行為；故事創造並維繫文化（不論好壞）。如果你言行一致，只需告訴大家上週或上個月發生了什麼；如果你言行不一，「再怎麼把豬打扮得像舞會公主，別人也不會叫她公主」。

故事思考的技能#

從批判思考切換到故事思考，是測試你「視角敏捷度」的功夫——能否在「客觀（外往內）」與「主觀（內往外）」之間靈活切換。

• 除非你是藝術家，批判思考仍是你的主要模式
• 故事是從主觀視角講的——刻意暫停客觀有點可怕，但要講動人的故事就得這麼做
• 故事思考是主觀的、感官的、跟著強烈情緒走、且不可預測
• 找到並發展幾個有意義的故事後，再切回批判思考做潤稿與編輯

故事只在接納的環境中現身。控制會嚇跑故事。急著達成結果會把故事說壞。大師說故事者懂得休息一下「不在對的時候用對的方式做對的事」。對「回看才看得清」的信任，會讓你在高複雜度中信任直覺、情緒和有意義的故事——它們最終會帶你抵達有意義的結果。

敏捷度靠練習與教練磨出來。現在是去練習的時候了。

案例研究：Sunrise Senior Living#

當組織忠於它的價值時，好故事到處都是。Sunrise Senior Living 是作者所知最好的「在企業中善用故事」的範例。從 1981 年 Paul 和 Terri Klaassen 夫婦創辦，至今超過 4 萬名員工，在 4 個國家經營 425 個社區，照顧 5.2 萬位長者——他們用故事而非政策手冊治理組織。

「我們是誰」：創辦人的故事#

1970 年代 Terry 和 Paul 隨基督教樂團演奏，巡演的療養院比教堂多。他們看見一首歌帶到哪些原本陰沉的臉龐上會綻放笑容——這份魔力他們不願失去。Paul 在荷蘭長大時，祖母住的養護機構像家而非機構，會接受寵物、聞起來香、人們會笑。他們相信美國也應該有這樣的地方。

他們買下一所關閉的養護院，徒手翻修——污穢的程度是裝修房子工作量的 30 倍。先整修出五個房間就接收五位長者；他們和家人住在隔壁未完成的房間裡，晚上繼續整修；下一位長者住進新整修好的房間，他們再接著整修下一間。1982 年 10 月小女兒 Christen 出生時，已有七位長者一起慶祝。

第二棟住所完工，他們聘請的有經驗主管問：「你們的政策與程序手冊在哪？」Terry 拖了一晚——那一夜他們意識到他們不要政策手冊。直覺告訴他們，價值比規則更能適應、更能複製他們想要的個別關懷。那天晚上他們寫下「服務原則」（Principles of Service）。

這套價值在 25 年後仍指導決策——比印出來一週就過時的政策手冊更快、更好。當這支 DVD 在海外投資人會議上播放，一位投資人輕拍 Paul 的肩膀說：「做這份工作，你會上天堂的。」這就是投資人關係的另一個層次。

「為何而來」：Grace 的鋼琴#

Grace 與 Earl 夫妻倆在 Windsor 住所過得很開心。Earl 過世後，Grace 入夜在走廊遊蕩、無法安睡。她的夜班照護員 Sara 注意到 Grace 對鋼琴有興趣，拿出歌譜。Grace 翻到《Love Story》主題曲開始彈：「ta-a-ah, dede, tah ta-a-h」——既哀傷又安慰。Sara 翻到自己最愛的《Amazing Grace》。Grace 開始彈，並出乎意料地開口唱：「How sweet the sound」。兩人合唱、彈琴到凌晨兩點。Sara 把 Grace 帶回房、幫她換上睡衣——Grace 從那夜起睡得安穩，後來幾乎每夜都睡得好。

「價值在行動中」：穿西裝下半身全裸的教授#

Sunrise 的服務原則之一是「保留尊嚴」。

一位區經理（年輕、油頭、太正式）入職前幾週感受到員工在試他。某個週五傍晚將近五點，正準備去 happy hour，Cary 進來說：「自助餐區出狀況了。」他到場一看：一位他最喜歡的住戶——前長春藤教授、早期阿茲海默症——穿著筆挺的呢西裝、燙好的襯衫、棕領帶（完美的溫莎結）、皮樂福鞋……僅此而已，襯衫和鞋子之間沒有任何衣物。員工要他回房卻僵持不下。

這位年輕經理靈機一動：「教授，我有個問題需要你幫忙。我今晚有約會，不知道該穿什麼。您是穿衣高手——能不能請您到我房間幫我搭一下？」教授立刻得意地點頭跟上。整個過程花了一小時，但教授的尊嚴被保留、甚至被提升了。經理也贏得團隊尊重。

只有故事才能傳達這位年輕經理的創意；只有信任員工的公司，才知道這個故事不會被誤讀為「員工可以欺騙住戶」。**團隊規範「假設對方有最好的意圖」（Assume the best intention）**讓他們可以使用可能被誤讀的複雜故事。任何故事都可能被誤解——真實的人生本身就不完美，反映真實的故事也是。

教學故事：「答案是 YES」#

Sunrise 早年，Paul 出差住萬豪（Marriott）酒店時看到桌上一塊小牌寫著：「The Answer Is YES… now what is the question?（答案是『YES』……現在問題是什麼？）」他偷偷把牌子帶走，告訴住所員工：「從現在起，這就是我們對顧客的回應方式。」這句話成為 Sunrise 的口訣（ism）之一，被收入訓練課程的「桶子」（裡面裝著對應符號的口訣道具）。Paul 與比爾・萬豪後來成為朋友，2003 年 Sunrise 收購萬豪所有的長者照護社區——可能是企業史上最順利的併購之一。

願景故事：神聖的人類生命價值#

Sunrise 名片背面印著公司使命的根基：「對人類生命神聖價值的信仰」（Belief in the sacred value of human life）。

• Paul 與 Terry 同時是反年齡歧視（ageism）的行動者
• 每個社區設 bistro，「成人想喝杯酒就能喝」——表態：「我們不把成人當成三歲小孩」
• bistro 同時體現「保留尊嚴」、「使能選擇」、「邀請家人朋友參與」等價值

這份深度承諾通常源自深層信仰。Paul 和 Terry 不假裝他們的信仰不是驅動力——他們把信仰錨在《雅各書》1 章 27 節：「那在神我們的父面前，純全無玷的虔誠就是看顧在患難中的孤兒寡婦，並且保守自己不沾染世俗。」許多公司用故事的絆腳石之一是——故事必須具體。如果為了政治正確把所有具體梳掉，它就變成一般化的廢話、缺乏真實感。所有願景故事本質上都是對未來的信心宣告——只要你的語言與行動對其他信仰是包容的，人們會欣賞你具體分享自己信仰，具體的細節是你宣稱的證據。

「我知道你在想什麼」：Wall Street 來的新人#

一位前華爾街股票經紀人加入 Sunrise，在 250 位同事的年會上自承：「80 到 90 年代我在華爾街當股票經紀人。我就是你想像中的那種人——十多年裡，每天都在過度承諾、低於交付（oversell and underdeliver）。來 Sunrise 我終於能驕傲地代言我相信的產品。」他向客戶誇口：「想像你媽住在這裡像個女王——這像飯店一樣，每天早上替她舖床、晚上替她拉開床被。」（資深員工開始竊笑）「對了，你們已經知道我那時還不知道的事——在『獨立生活』類型，這種照顧反而會讓人感覺被侵入。但我已經承諾了。」

他簽了 9 位住戶；第一位入住後第二天，5 位照護員已經在他辦公室外排隊「給他那種眼神」。他們解釋了 assisted care 與 independent living 的差別。他既不能食言——「所以接下來，每天早上我提早來、整理 9 張床；每天晚上下班前再去拉開 9 張床被；週末花錢請人代勞」。幾個月後住戶與家人看不下去要他停。

「我答應停，是因為我先答應自己——我再也不過度承諾、低於交付。從加入 Sunrise 起，我的原則是 underpromise and overdeliver（少承諾、多交付）。除了那次搞砸之外，這一直很容易，因為 Sunrise 本來就是 going above and beyond。」

Sunrise 並不是沒有問題——管理 5.2 萬名長者的複雜度必然製造問題。祕訣在於 Paul 與 Terry 在「處理問題的方式」中創造出了一個榮耀「所有生命神聖價值」（包含員工）的文化——而這份文化過去 25 年，是透過故事傳承與維繫的。