「習慣去探察人們行為背後的設計，看他們究竟想做什麼——而且要從你自己開始實踐這個習慣。」 — 馬可・奧理略（Marcus Aurelius）

開場寓言：村裡的傻瓜 Jack 與怪物#

一個村莊被一隻擋住唯一道路的怪物詛咒。怪物有魔法：你拿什麼武器，他就用兩倍威力反擊。

• 持木棍的騎士被兩倍大的木棍壓扁
• 用火攻的騎士被兩倍熱的火吐成焦炭
• 持鋼劍的騎士被兩倍鋒利、兩倍長的劍砍成兩半
• 三位騎士的命運讓村民放棄抵抗，學著與限制共存

直到有一天，村裡的傻瓜 Jack 宣布他要出馬：

• 多數人嘲笑他，只有少數好奇與勇敢的人陪他出門，幫他扛食物與水
• Jack 拿出一顆蘋果走向怪物：「你餓了嗎？」
• 怪物嗅了嗅，溫柔地從他發抖的手中取走蘋果
• 怪物舉起拳頭、砰一聲打開——掌心多了兩顆比剛才更紅潤多汁的蘋果
• 一個泥土水罐被換成兩個盛著更甜更清水的金罐

村民跑回家奔走相告。當他們再回來時，Jack 微笑、怪物也微笑——溫暖到連最憤世嫉俗的村民也相信，這隻怪物從詛咒變成了村裡的祝福。

你想影響的人，背後都有一個正當動機#

你會想影響別人，是因為相信自己知道更好的方式。但你愈確信自己「對」，就愈容易把不同意你的人標記為「錯」——而沒有人喜歡被標記為錯的人。

一旦你把對方塑造成敵人，整個互動就變成「贏 vs 輸」的對抗動態。我們習慣把自己畫成英雄、把擋路者畫成蠢、頑固或懶。容易，但若想真正影響對方，這是非常糟的策略。

舉例：

• 環保人士 vs 軍方：當地居民反對軍方在基地內銷毀化武用的焚化爐；軍方則因國際條約必須處理這些武器，且自家孩子也住附近。互相妖魔化只會讓雙方互不相讓
• 對立的雙方都有正當意圖：擁護生命派 vs 擁護選擇派、農民 vs 環保人士、財務 vs 營運、家長 vs 青少年、共和黨 vs 民主黨、管理層 vs 勞工

無論你想影響誰，他們都正在為他們的故事認為重要的事情而願意、在意、被激勵著。只有當你承認對方意圖中的正當部分，你才有一絲可能影響到他們。

英雄與反派#

把世界簡化成「他們是壞蛋，我們是英雄」之所以誘人，是因為：

• 比兩面（至少兩面）兼具的複雜現實簡單
• 可以站上肥皂箱、發洩自以為義的挫折、絕望、憤怒或焦慮
• 它預許了一場英雄式的戲劇

文化崇尚轟轟烈烈的征服，以致「和平的解決方法」常被視為軟弱、甚至屈服。這是「影響力 = 對抗式權力」這一文化模型的後遺症。

拉手得分遊戲：訓練師把眾人配對、握住對方右手，宣布「目標：盡可能多得分」——每把對方的手拉過中線一分。多數人立刻陷入對抗、半天得 2、3 分。但偶有覺悟的兩人合作來回擺動，每人都拿到 140 分。當合作能勝出時，仍有些人會因為「太無聊」而失望——這就是對抗式模型有多深植人心。

一票輸家#

當你內心把對方妖魔化為「敵人」，你的策略不知不覺都會變成「推策略」（push）：控制、武器、操弄。即使一時靠恐懼或羞愧推動，最終都會引爆抗拒。

聯合國退休官員的反例：作者在東歐一場研討會聽到一位用一生倡議愛地球與停止戰爭的退休官員講話。早晨匈牙利的講者用幽默點燃了全場活力——這位嚴肅先生一上場，就在一小時內用「夭折嬰兒、消失中的雨林、核武擴散」的數據把眾人變成沮喪、罪疚、恐懼、羞愧的一團爛泥。他講的是「真相」，但他內心的故事是「這群人基本上都不情願、不在意、不被激勵去拯救世界」。他的負面情緒點燃了我們的負面情緒——羞愧不能搬山，希望才能。

你說的任何故事，都根植於你對自己說的「大局故事」。只有你自己感受到希望時，才有辦法把希望帶給別人。如果你的故事浸滿苦澀、怨懟與憤怒，你最該做的是先把自己隔離起來，而不是去傳染別人。

專業說故事者 Jay O’Callahan 講「The Great Auk」——退休教師 Dick Wheeler 用海洋獨木舟划過 1500 英里、追蹤已絕種大海雀（Great Auk）的遷徙路徑、揭露海洋污染與過度捕撈。Jay 說他花了四年才把這故事講到「不像在說教」。「我仍然有怒氣，怒氣有用——但我不會把怒氣丟給觀眾。」這就是說故事者的功課：讓觀眾去體驗 Dick 所體驗的，而不是被你訓誡。地獄火與硫磺也許可以影響我們的祖父母——但現代很少成年人願意安靜地坐著被斥責。

真正的邪惡？#

「你不知道我面對的是哪種人」——這句話常引出對 CEO 是反社會、菁英只顧特權、底層只是懶惰的妖魔化版本。任何以「這群人」開頭的句子都該讓你警惕。

• 確實有真正邪惡的人、真正懶惰的人、沒有良知的人——他們不會被任何正向故事打動
• 但十次中有九次，你妖魔化的對象是善惡並存的普通人類
• 鐵腕勞資談判專員夜裡也會輾轉懷疑自己是否做對；自大狂銷售經理會為解雇新人煎熬；冷漠的中階主管放長午休是因為找不到工作意義

把「他們」重新定義為「我們」很可怕——它會解構你熟悉的世界觀。你可能發現「不理解、不願改變、不肯聆聽」的人其實是你自己。對你來說更重要的是：要當對的人，還是要影響別人？

「永不輸」策略#

故事在高風險情境中的優勢，是「你贏不了至多就是沒進展，但永遠不會輸」。

• 訴諸事實、權威、邏輯，等同在沙地上劃一條線——對方要嘛跨過來、要嘛拒絕
• 一旦劃線，就有「跨過 = 認輸面子盡失」的壓力，反而妨礙真正同意；對方不過來，你也輸面子
• 故事不是劃線，是在沙上蓋一座沙堡：邀請好奇、激起興趣、鼓勵參與。聽眾因為熱情走到「你這邊」，根本沒意識到自己跨了線

即使對方深心希望你失敗、只給你恰好夠把自己吊死的繩子——也沒關係，接過繩子用力跑。一個故事讓你贏得說下一個故事的權利。新任 CEO 對不信任管理層的員工，初期不會被信任；別把初期失敗當成「他們果然不情願」的證明，而是把它視為新故事可預期的一段過程。

賣正義#

面對特別抗拒的個人或群體，常見有六種抗拒情緒：憤世嫉俗、怨懟、嫉妒、絕望、冷漠、貪婪。它們都是針對「不公的世界故事」的防衛反應。

• 你無法直接改變對方的情緒，只能用故事轉移他的注意力
• 多數不公的故事都是小故事，或至少是不完整的故事
• 用一個比不公更大的故事去眷蓋它

即使必須承認真實存在的不公（忽略它是錯誤的），也要讓你的故事比那份不公更大——揭示一個更大的正義可能性。情緒能量不是流向「好」、就是逃離「壞」。憤怒的故事終究會讓行動者離他想影響的人更遠；同樣的漏油事件，講「企業員工冒險清理」這種更大的故事，比痛斥更具感染力。

一、憤世嫉俗者（The Cynical）#

憤世嫉俗的人對你的善意免疫——他們要的是證據，不是承諾。第一手經驗最好；做不到時，故事是最接近第一手經驗的工具。

MTW Corporation 的 Dick Mueller：他公司核心優勢是吸引留任最好的 IT 人才。為了在懷疑式的市場中證明「以人為先」是真的，整個招募流程包含 6–8 小時電話對話 + 一整天逐層 30–60 分鐘會談——談的全是「在 MTW 工作是怎樣的故事」。Dick 自己會講：他每年挑保險方案都被嫌棄，於是把選擇權交給最不滿前次選擇的員工組成的團隊；他和大家一起在會議中初次得知決議——他們最後選擇了自我保險（self-insure）。「他們不是在徵求我同意，是在告訴我這個決定為大家爭取到更好的保障與經濟。」憤世嫉俗者會驗證你的故事——所以你必須真的活在你說的那個故事裡。

二、怨懟者（The Resentful）#

對方贊成你的目標，但堅持「別人應該先動」。「我等他們改我才改」的僵局。

Old Joe 與木匠的故事：寡居的 Joe 與隔壁鄰居（也喪偶）多年只剩彼此可說話，直到一頭走失小牛的歸屬讓兩人翻臉、僵冷數月。一位流浪木匠經過，Joe 雇他蓋一座「高到我看不見他家」的圍牆。Joe 進城回來，赫然發現——木匠在小溪上蓋了一座橋。鄰居正穿橋走來緊抱他：「Joe，你比我大度多了。我沒勇氣蓋這座橋。那頭小牛確實是你的，原諒我。」Joe 也回抱，朝木匠眨了眼。

我們不需要更多人去爭辯「那頭小牛是誰的」——我們需要更多木匠來蓋橋。多數時候我們無法證明對方眼中的不公不是不公，但我們可以用一個讓「和平締造者」角色更具吸引力的更大故事，把那份不公縮小到不重要。

三、嫉妒者（The Jealous）#

「他們只是嫉妒」——這個標籤一旦貼上，被貼者就被當作敵人對待。但這是過度簡化。

• 沒人會自稱嫉妒（嫉妒是最不酷的情緒）
• 嫉妒會偽裝成「我那時候很忙」、「他們沒來找我」
• 一句語帶酸味的「哦，他們需要幫忙嗎？」就洩漏了嫉妒
• 「偏袒」（favoritism）這個詞出現時，背後就是不公感引發的嫉妒

如果是真的不公（裙帶、種族），承認並修正它才是策略；若已確認是非理性情緒，用更大的故事重新框定共同利益，讓嫉妒的根失去土壤。

兩隻水獺與胡狼的印度故事：兩隻水獺爭一條魚僵持不下，胡狼路過提議當裁判。水獺答應，胡狼把魚切成三份——一隻拿魚頭、一隻拿魚尾，「裁判」拿走中間最肥的部分。下次再遇到內鬥情境，你只要說：「我們像那兩隻水獺一樣。」很少有人能不問：「什麼水獺？」這個故事把焦點從過去的不公拉到未來的共同利益——只要你用尊重、不是優越的語氣講；高高在上的口氣會把這故事變成威脅。

四、絕望者（The Hopeless）#

憂鬱症已成流行病。多數你想影響的人，內心已經對「正向改變」抱持祕密絕望——「真正能解決的不是我」。

• 員工指向領導，領導指向員工，福利戶指向政府，政府職員指向國會，國會指向媒體……每個人的副歌都是「我沒有力量」
• 改變這種習慣需要時間；絕望是被習慣化的反應
• 先找一個故事支撐你自己的希望，沒有希望就沒辦法帶來希望

Steve Wirth 講蒙哥馬利公車抵制（1953–54）：在 1953 年的阿拉巴馬蒙哥馬利，種族隔離法嚴酷到一位黑人安靜坐在白人區也會被以「攻擊司機」逮捕。誰能想到一位 110 磅的女裁縫和一位剛畢業的神學院新人會帶動改變一個國家的行動？Rosa Parks 只是因為腳痛拒絕讓座；用「攻擊司機」起訴她的指控本身的荒謬性放大了不公的可笑。一個小小的舉動——加上 26 歲 Martin Luther King, Jr. 的回應——點燃了原本怯懦者的行動，也讓被怒火蒙蔽的人冷靜下來。「你永遠不知道哪個小小的選擇，會是讓世界轉動的那一個。」

五、冷漠者（The Apathetic）#

冷漠不只是漠不關心——常常是「太關心而反彈」的後果，把「我解決不了」直接跳到「管他的」。

辛巴威的盲眼舅哥：男子發現新婚妻子的盲眼哥哥能感知鳥的位置、嗅出水源、聽見遠處野豬。當天他們設了兩個陷阱，他自己的細心偽裝、舅哥的暴露——「反正他看不見」。隔天，他自己的陷阱抓到一隻棕色小鳥；舅哥的陷阱抓到一隻彩虹色羽毛、能讓妻子驚嘆的鳥。他偷偷掉換了。回程他問：「為什麼人會吵架？」舅哥答：「因為人會做你剛剛對我做的事。」他羞愧把彩鳥還回去，過一會兒又問：「那人怎麼再次成為朋友？」舅哥微笑：「做你剛剛對我做的事。」

與其叫被失望淹沒的人「往正面看」，先承認他們看到的失望，證明你也看見、但仍然抱持希望。你必須先在他們所在的位置遇見他們，再用故事牽他們的手到新觀點。一群陰鬱的員工會因為你說「我有個點子！我們今天乾脆把時間徹底浪費掉如何？」而忍不住笑出來——人是在乎的，只是築起牆來自我保護。

六、貪婪者（The Greedy）#

如果你手上有貪婪者要的東西，故事很簡單，照舊式議價模型即可。但如果你想說服他少要一點——這是最艱難的處境。

• 業績長紅的區域經理對「會減少他年終獎金的新薪酬制度」興趣缺缺
• 仰賴特定利益團體支持的政客不會樂意推動競選改革
• 靠恐嚇員工取得業績的主管不想要賦權

對方若自視為贏家公式的大師，請她重新檢視這套公式幾乎不可能。你需要一個能引發自我反省的故事。

動物大會的非洲故事：動物舉辦力量大賽。猴子飛跳於樹間、得到掌聲；大象一推連根拔起樹木舉過頭頂——更勝猴子。人說：「我比你們都強。」動物嘲笑他；人憤而拔出槍。從此動物永遠逃離人類。「人類分不清『力量』與『死亡』的差別。直到今天，他們害怕的是人類的無知。」

這是一個會「縈繞不去」（haunting）的故事。它的影響通常不會立即顯現——而是日後當對方反問「她那天為什麼跟我講那個故事？」時才慢慢起作用。放下貪婪是深層心理過程，需要時間。你能做的最多就是把故事種下、邀請反省的方向。如果他開始用對待『未來聖誕之鬼』的眼神看你——那就是你成功了。

有些故事不能承諾「更多、更好、更大」——它們必須喚起更嚴肅的倫理與正義議題。處理負面情緒的故事，最終要把天平拉向樂觀的結局。有時候改變局面的不是你的故事——對方需要先把負面情緒放出來才能往前走。你的第一步往往是先聆聽他的故事——這也帶我們進入下一章「故事傾聽」。