「故事是領導者軍火庫中最強大的單一武器。」——霍華・嘉納（Howard Gardner），哈佛大學

開場：2008 年 7 月，一場最不適合慶祝的銷售大會#

那是 2008 年 7 月——金融海嘯讓全美愁雲慘霧。

  • 兩百多位純佣金制業務從世界各地飛到這場年度大會。
  • 過去這場會議是「鼓掌、歡呼、慶功」的場合。
  • 但 2008 年要在葬禮上歡呼？太離譜。

這裡有個額外的難題：這場大會也是作者的丈夫麥可（Michael）首次以「對外領導者」身份登場的時刻。

  • 麥可從 2002 年起在公司擔任財務（finance guy），這年被擢升為對外的領導者。
  • 他有 30 分鐘的時間既要自我介紹、也要做一場「state of the union」演講。
  • 他比任何人都清楚數字有多糟。
  • 一場「大家加油！」的口號只會比沉默更糟糕。

麥可需要的不是 state of the union，是目的故事——一則真實、坦露、給大家「不要跳船」的理由的故事。

目的故事是什麼#

商業故事走到這一步：

  • 價值故事——產品對使用者的影響。
  • 創辦人故事——讓利害關係人相信創辦人。
  • 目的故事——當公司開始長大，你需要把新進的人「對齊」到一個共同的方向。
  • 顧客故事——下一章。

Paul Zak 的觀察：「人們被組織的『超越性目的』（transcendent purpose，如何改善他人的生命）所驅動的程度，遠遠超過『交易性目的』（transactional purpose，如何賣出產品）。」

研究顯示：有清晰目的的公司，長期獲利更高。原因有點反直覺——當缺少目的時，「利潤」會自動填補空缺。

  • TOMS 鞋的「買一送一」、Bombas 襪、Warby Parker 的「售一送一」。
  • 連襪子、鞋子、眼鏡的公司都可以「一隻腳、一個眼睛地拯救世界」——這說明人類對「為什麼」的需求有多強。

進化心理學上，「目標導向」比「漫無目的」更具生存優勢——你會狩獵、不會餓死。我們天生需要意義。

員工想要「為什麼」。如果你不給他一個——他會自己編一個，而你大概不會喜歡他編出來的版本。

目的故事可以對齊什麼#

① 對齊一個目標或行動方案#

  • 研究將參與者三人一組，每組分別扮演警察、消防員、危險物質處理員。
  • 演習情境：校園發生空氣化學物外洩。
  • 一組看「故事版」教學影片（一場化學實驗室意外，學生因應變團隊未協作而重傷）；對照組看一般「強調合作與時機」但無故事的影片。
  • 看故事版的小組對「事件該如何處理」的看法更一致，協作效率明顯較佳。

從球隊半場休息時教練的演說、到 GoFundMe 上的故事，再到工作場所裡的安全規範——目的故事是對齊團隊的橋。

② 對齊一個敏感的議題#

科技公司全國銷售大會上，一位副總（VP of Sales）以一個故事開場：

  • 他的大女兒即將高中畢業，他帶她去全城最貴的餐廳吃飯，準備傳授「人生的智慧」。
  • 女兒的洋裝太露被退回去換衣服、抱怨麵包不能吃要保持身材、整餐冷臉。
  • 他講「在所有事情上都要注意細節」（pay attention to detail）整整 20 分鐘。
  • 終於他忍不住問：「妳是不是根本沒在聽我說？」
  • 女兒翻白眼：「爸，當你穿著兩隻不同的襪子還跟我談注意細節時，真的很難讓人認真聽你說話。」
  • 他承認女兒是對的——進一步公開承認公司也犯了類似的錯：「我們對你們業務說要深耕老客戶，但只獎勵帶回新客戶的人。我為此道歉。未來我們會更一致——我們說的就是我們會做的。」

換成「我們承諾未來會聽現場意見」這種話，會聽起來空洞、虛偽。故事讓難開的口變得開得了，讓人願意聽下去。

③ 對齊「我們真正在乎的事」#

法國餐飲服務集團 Sodexo 想讓內部與外部都感受到他們對食物的熱愛——「We love food」這四個字無法傳達熱度。一場 2016 年的故事工作坊中，一位印度裔主廚 Raj 說了他的故事：

  • 八歲在新德里（New Delhi），家裡擠滿父母、阿姨叔叔、堂表兄妹——吵雜、混亂、充滿喜悅。
  • 每晚大家坐下來吃飯，分享一天裡的故事、菜色與夢想。
  • 13 歲後親戚陸續搬走，再也沒有那種飯桌時光。
  • 多年來他不斷嘗試重做那些舊日的菜色，味道卻始終不對。
  • 一直到現在，他在 Sodexo 廚房抬頭一看——許多人忙著、笑著、來去匆匆但停下來吃他做的食物——他突然覺得自己回到新德里那張桌子。
  • 他終於明白：食物不只是食材，「對食物的愛」來自人與人在一起、分享故事與夢想的時光。 過去他以為當廚師是創造食物，今天他知道當廚師是「創造一段體驗」。

Raj 講完，全場（包括作者）沒有一雙眼睛是乾的。他們的腦袋知道「Sodexo 愛食物」，但聽完這個故事後，他們才感覺到那意味著什麼。

目的故事的關鍵：先有訊息，再找故事#

目的故事的成敗取決於故事與訊息的吻合度。

起點問題：「我希望我的觀眾在聽完這個故事後，想什麼、覺得什麼、知道什麼、做什麼？」

這個答案就是你的「北極星」。

案例：Maricopa Medical Center 的新 CEO#

第二章的 Copa Ball 募款晚會上，新任 CEO 也得上台。他的訊息是：「我們應該以這個機構的存在為傲——我們替被遺忘的人提供有品質的醫療、為最脆弱的人提供同情。」

他講了一個故事：

  • 一場社區公債公聽會，他第一次以新 CEO 的身份出席。
  • 一位顯然無家可歸的男人從遠處走進場、走到前排站定。
  • 換作別的場合，工作人員會「請他離開、避免尷尬」。
  • 但這場不是。幾個人快速走近他——一個遞水、一個搬來金屬折疊椅讓他坐下、另一個給他一張紙巾與幾片餅乾。
  • CEO 停頓一下讓畫面定格：「我想到那一晚——一個被全世界拒絕的人，你們——我們的 Maricopa 大家庭——用一瓶水、幾片餅乾還他幾分鐘的尊嚴。這就是你們留下傳承的時刻。」
  • 演講結束。司儀說：「請享用晚餐和『放在每位座位前的特別餅乾』。」

警告：目的故事裡的主角通常就是「正在說故事的領導者」。如果你的故事沒有清楚地對應到你的訊息，你就是在「為了講故事而講故事」——觀眾會問「他講這個是要幹嘛？」——你不會被視為有啟發力的領袖，而是傲慢的領袖。

找目的故事的駭客技巧#

故事在腦袋的山洞裡躲，要把它逼出來，問自己：

「我什麼時候學到這個道理的？」「我什麼時候發現這個真相？」

  • 副總講「公司說一套做一套」 → 跟女兒吃飯穿錯襪子那一晚。
  • Maricopa CEO 想講「我們的真正目的」 → 那一場公聽會、那位流浪漢被尊重的時刻。
  • 麥可的訊息：「我知道現在很難，但如果你放棄，你會後悔。」 → 大學水球（water polo）那段往事。

麥可的水球故事#

麥可走上 2008 年那個會議的講台：

  • 高中入學第一週，水球教練橫越廣場叫住他。「嘿！你爸幾尺幾？」
  • 「呃，6 呎 6（約 198 公分）吧。」
  • 「你應該打水球。」
  • 教練帶他去看 NCAA Division I 水球冠軍賽（UCLA vs. Stanford）。坐在冰冷金屬看台上的麥可暗自決定：他要打水球，要打到那場冠軍賽。
  • 他不會「打水踩」（eggbeater），對泳褲（speedo）也不太自在——但他不讓這些阻攔他。
  • 從此他第一個下水、最後一個上岸；熬過地獄週、一天兩練、健身房重訓、還練脾氣管理。
  • 高三當隊長、被 UCLA 招募——一切照計畫前進。
  • 進大學後，比賽強度突然提升一個等級。他需要更多的訓練、更多的肌肉、更多的一切。
  • 一開始他做到了。但漸漸地他鬆了——不再第一個下水，不再最後一個上岸。
  • 教練把他叫進辦公室：「我有比你年輕、比你快、比你更想要的人——你要嘛拚起來，要嘛離隊。」
  • 那是大四，麥可有點 over 了——他選擇退出。
  • 「我事後才理解：那段日子就像企業會遇到的下行週期——人生自然有起伏。但當下我沒有那個經驗、那個成熟度、那個判斷力，去看出艱難的時期才是甩開別人、往前的機會。」
  • 「14 歲那年我盯著那場冠軍賽，發誓我要在那座泳池裡。七年的努力，加上一個放棄的決定——七年後我又在冰冷的金屬看台上，看著我的隊伍贏得全國冠軍。」

「我看那場比賽是從看台上看的。那是我這輩子最後悔的一個決定。我知道現在很難，泳池太冷、訓練太長、回報太遠——但這是我們的冠軍賽。我不會在我們贏之前放棄。」

那場 keynote 成了麥可與公司的轉捩點。一屋本來敵意或無感的人，變成圍繞共同目標的盟友。

目的故事的四個元素#

角色：通常就是你（領導者）本人#

  • 跟其他三類故事不同——這次主角幾乎一定是說故事者本人，是學到這課的領導者。
  • 這既令人興奮（你所有記得活著的日子都可能成為素材）也令人緊張：因為「你是主角，但故事其實是關於他們」。
  • 麥可的水球故事是他的事，但設計是讓觀眾在自己的水球裡看到自己；CEO 的公聽會故事是他的，但是要讓觀眾感受到他們共有的驕傲。
  • 技巧：揭露關於自己的小細節（穿什麼、看到什麼、想到什麼），但要選**觀眾會說「啊這就是我」**的那種細節。

情緒：脆弱（vulnerability）是關鍵#

  • 目的故事不是看你多會背故事的順序——而是看你多願意說出當時的感受。
  • 情緒不必驚天動地——「漠然」（indifference）也算情緒。
  • 真正要大的是你願意脆弱、揭露在商業裡通常不被分享的事的程度。
  • Brené Brown 的研究：「脆弱是創新與創造力的心跳。沒有脆弱，就沒有創新。」
  • 脆弱不是軟弱——成功的事業必然要對風險、嘲笑、失敗開啟。
  • 一個有趣的自由：目的故事不一定要發生在工作裡——夏令營、友情破裂、甚至高中那段水球都可以——這讓你的團隊看到的是「人」，不是「公司角色」。

時刻：通常就是「爆炸」前的那一秒#

  • 真實生命中也許是一秒間的事；故事裡你要把它「慢速放大」。
  • 例：一位執行長媽媽分享她意識到「自己錯過孩子太多時間」——她沒有直接說，而是給出時刻：
    • 「我永遠不會忘記。我手握方向盤，一小時通勤的第 30 分鐘，我突然意識到——這一段路偷走了我和家人太多時間。」

細節：找全場都共有的真相#

  • 副總講青少年女兒——大家都當過青少年，或都有青少年小孩。
  • 麥可講大學「想放棄」——觀眾正站在這個十字路口。
  • 作者本人在某些場合用 My Little Pony 夢想城堡（80–90 年代女孩會有的玩具）、Mootsie Tootsie 鞋（Y 世代女性會記得）。
  • 細節越精準，「角色（你）」與「觀眾」之間的線就越模糊——他們的目的就成為你的目的。

文化的最後一道防線：你的人知道公司的故事嗎？#

Emory University 的「Do You Know?」研究#

2010 年 Emory 大學心理學家對小學生進行 20 題的家族史是非題：

  • 你知道祖父母在哪裡長大？
  • 你知道父母在哪裡讀高中？
  • 你知道父母怎麼認識？
  • 你知道家族裡發生過的疾病或不好的事？
  • 你知道自己出生時的故事嗎？

結果：孩子知道家族史的程度越高，他們的自尊與「掌控人生的感受」就越強。「Do You Know?」量表是孩子情緒健康與快樂的最佳單一預測指標。

把它放到組織裡#

作者團隊延伸這個研究，做了 1,000 位全職美國員工的全國調查，問的是員工對公司故事的了解。

  • 你知道你工作的公司是怎麼開始的嗎？
  • 你知道公司歷史上有什麼困難或挫折嗎？

結果：對這兩題答「是」的員工，比起回答「否」的員工，對「我們公司在這個世界做的事有意義」這個陳述同意的可能性高出 40%。

文化的真相#

我們會以為「開放式辦公空間」、「員工手冊」、「籃球場」、「氣泡水機」就能塑造文化——其實不是。文化是一組有意被反覆說出來、能對齊與啟發人的故事。

  • 員工知道公司的歷史、起伏、開頭——他們會更投入、更快樂。
  • 員工知道公司怎麼撐過逆境——他們相信公司能再一次撐過暴風雨。
  • 你的團隊知道公司是怎麼成立的嗎？最大的客戶是怎麼贏到的？最大的失敗？最大的試煉與凱旋、最深的災難與翻身？

當「上班只是上班」、團隊沒達標、組織遇上逆境（你會的）——你的人會不會知道自己是更大的事的一部分？

如果你說了你的故事，他們會知道。

順境逆境：目的故事都能用#

  • 順境：透過更好的文化驅動更好的表現。
  • 逆境：像麥可那家公司那樣——目的故事代表的是「能不能活下去」。

下一章要講的，是另一種故事——一種你自己不能說的故事。

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