共同創辦人契合度

共同創辦人不是「多一雙手」。當公司瀕死時，能不能有一個人在根本層面上撐住你、而你們又沒有同時倒下——這件事往往比技能互補更決定生死。技能可以補，肯一起扛的人補不來。

• 技能互補，而且分工常常自然成形。Wozniak 說他和 Jobs 從未正式討論過誰做什麼，卻自然分成工程（Woz）與商業營運（Jobs）兩塊；「如果有什麼事我們都不知道怎麼做，Steve 會想辦法」。Levchin 與 Thiel 同樣一開始就定調 CTO／CEO。
• 情緒上的相互支撐，可能是共同創辦人最大的價值。Levchin 強調他和 Thiel「從不會同時陷入低谷」——當他擔心詐騙會毀掉公司時，Thiel 對他說「你做得很好，堅持下去就行」；Thiel 被董事會困擾時，換 Levchin 在旁支撐。他認為 PayPal 成功的最大原因之一，就是「有幸擁有 Peter 作為共同創辦人」。
• 信任要先驗證，別只憑履歷。Levchin 和 Thiel 第一次深度交流，是在咖啡館花八小時互相出謎題解題，確認彼此「不是笨蛋」之後才建立信任。
• 契合也包含風險偏好一致。Apple 最初的第三位合夥人 Ron Wayne 持股 10%，卻因為擔心財務風險（怕債主追討），在公司前景已明朗時仍以幾百美元賣掉股份退出——技能不是問題，扛不扛得住風險才是。
• 你不擅長的那塊，得找對的人補上——而且那人未必是原始創辦人。Graham 坦言駭客面對客戶「就像業務員被要求修改筆電上的軟體一樣可怕」；直到 Fred Egan 願意當 COO 處理商業事務，技術團隊才能專心寫程式，結束「那個恐怖的夏天」。
• 小而堅定的團隊本身就是優勢。Viaweb 初期只有 Graham 和 Robert Morris 兩人，用錯開的作息（Graham 熬夜到凌晨四點、Robert 中午起床）透過 email 交接程式碼，效率極高；後來加入被形容為「天才」的 Trevor Blackwell。人少，但每個都要能扛。

• 技能互補是入場券，分工常會自然成形；真正的護城河是情緒上不同時倒下、能輪流頂住。
• 契合度不只看能力，也看風險偏好與「瀕死時會不會一起扛」——Ron Wayne 的退出正是反例。
• 你不擅長的事要找對的人補（如 Fred Egan），這人未必是原始共同創辦人。
• 團隊可以很小，但每個人都得撐得住；這是走過掙扎期的底盤。