為 StaffEng 蒐集回饋時，有個請求是希望多談談「如何管理 Staff-plus 工程師」。這其實不太符合本書主題——本書聚焦在 Staff 工程師自身，而非公司或經理——但它是個有趣的題目，值得作為附錄。
當然，管理 Staff-plus 工程師並非每個面向都是這個職級所獨有：像做好一對一、給回饋這類基本功，適用於管理任何角色的任何人。那類主題，請讀 Lara Hogan 的《Resilient Management》或 Camille Fournier 的《The Manager’s Path》。我想在這裡談的，是管理 Staff-plus 級別的人，和管理一位資深（Senior）工程師有何不同。
這些角色在各公司間差異很大，所以管理你的 Staff-plus 工程師時，有些面向會取決於公司強調的 Staff 原型，以及他們在工程組織中的定位。不過以下這些做法，在多數配置下都會有幫助。
建立成長與信任#
- 多贊助與支援，少下指令。 如果你天天在給 Staff 工程師方向，代表你把他們用錯了角色；如果你沒有每週給回饋，你在拖慢他們的成長；如果你不為他們的倡議提供贊助，你會把主動性從他們身上訓練掉。
- 幫他們重寫對「成功」的定義。 在高效產品工程團隊裡，回饋是一個正向飛輪：PM 感謝你的工作、工程經理帶動團隊、同儕合作愉快、使用者喜愛產品、業務樂見採用成長。反觀 Staff 工程師的回饋飛輪則慢得多、也不即時：你花更多時間處理衝突、在更長的時間尺度上工作、還要代表重要優先事項而必須為此犧牲某些業務或產品目標。許多人沒能處理好這個轉變，一年後醒來才發現自己厭惡新角色——作為經理，你能幫他們認清這個轉變，並找到讓自己保持能量的補償策略。
- 給回饋。 重寫成功定義、並讓他們持續成長的一個關鍵策略，就是頻繁給回饋。若他們選錯了戰場，告訴他們，並說明為什麼；若他們優先做了你不會優先的事，也一樣。對高績效者來說，最有壓力的莫過於「不知道自己表現如何」。若你不給回饋——尤其是對他們最好的工作——他們會不斷改變做法，直到你給出回饋為止（往往到時你會後悔）。
提供資訊與參與感#
- 讓他們保持知情。 身為經理，很容易忘記自己比共事的工程師握有多少更多資訊。多數組織的資訊流是圍繞「經理對經理」溝通而建立的。若你不刻意建立一套可複製的流程來分享你的脈絡，你的 Staff-plus 工程師會綁手綁腳。有些人在一對一開頭做這件事，效果尚可；但我更偏好在資訊發生的當下就丟進團隊聊天頻道，並彙整進每週的 email 更新。
- 讓他們參與規劃與排序。 許多工程師會沮喪於「該做的事永遠排不進來」，最好的解法之一，就是主動讓更多工程師參與規劃流程。這有兩個好處：一是他們更了解有哪些彼此競爭的工作、以及那些工作為何重要；二是他們能在場，更有效地為自己看到卻缺席的技術工作發聲。
- 約定好「如何在獨立行動的同時保持對齊」。 當你推動所支援的 Staff-plus 工程師走向領導，他們會開始領導更多事，有時包括讓你意外。如果與你共事的領導者從不讓你意外，代表你授權不夠；但若他們頻繁讓你意外，或許該明確建立你的控制點。
保護思考空間與角色定位#
- 為他們創造思考空間，但別讓他們脫離日常現實。 這類角色的許多人太受「影響力」與「為業務做對的事」驅動，若無外力介入就會把自己磨耗殆盡——身為經理，「外力」就是你。若你看到他們花太多時間救火與解阻塞，就和他們一起保護出更多深度思考的時間；反之，若你看到他們只做深度思考，他們很可能會失去脈絡，甚至失去同儕與業務的敬重。
- 提醒他們自己是榜樣。 就像組織裡的人觀察經理一樣，工程師也會觀察 Staff-plus 工程師，藉此學習哪些行為會被獎勵（與容忍）。這是巨大的責任，也是巨大的影響力機會：透過活出正向價值，他們有機會在自己周圍打造出一個正向的組織。
- 盡量減少「管理溢流」。 在追求效率甚於效果的過程中，許多公司把經理困在驚人的協調與官僚工作裡。當你快要滅頂，你會抓住任何能求助的對象，這常導致經理把管理工作卸給 Staff 工程師。這偶爾一定會發生——你與所管理的 Staff-plus 工程師之間是一種夥伴關係——但要非常努力地把量壓到最低，並確保它是暫時的溢流，而非永久的安排。
交出責任、要求對齊#
- 給他們未經打磨的問題。 這是一個資深角色，你該給的是一個「問題空間」，讓他們自己收斂成更具體的問題與解法。他們的技術脈絡比你好，若你把問題指得太精確，你就享受不到他們的判斷力。選對問題所創造的影響力，至少不亞於找到對的解法，而這只有在你留出空間時才可能發生。
- 把空間讓給他們的領導。 管理 Staff-plus 工程師時，找機會把你的部分職責明確地移進他們的責任範圍。例如：你能怎麼讓他們去要求團隊為技術品質負責，而不是由你來做？這同時為你們雙方創造槓桿，也給 Staff-plus 工程師一種主人翁感。
- 欣賞他們、給他們肯定。 優秀的 Staff-plus 工程師運作得相當獨立，因此當組織一片火海時，他們很容易被降序處理。忽視你最重要的人，是經理版的「吃零食」——感覺重要，但通常不是對的優先事項。所以請守住你們的一對一，記得為他們出席，尤其當對方不是那種會主動要求的人。
- 要求並建立與業務的對齊。 有些工程師是抱著「技術工作比催生這工作的業務更重要」的心態而成功的。這種心態普遍有毒，而當它出現在 Staff-plus 工程師身上時更是格外有毒——這是廣大組織的榜樣，把他們拉出這種視角，是他們能否續留領導角色的關鍵。公司終將削弱並排除那些與業務不對齊的領導者。
- 給他們進入「那個房間」的機會，但別把它當成地位象徵。 人們常執著於地位象徵，工程師特別容易執著的一個就是「有沒有在那個房間裡」。有時會議確實是工作發生的地方，但多數例行匯報會議都塞了太多人。透過在各種會議間分攤出席（而非每場都兩人一起去），你能為自己和所支援的 Staff-plus 工程師省下大量時間與空間。
從資深（Senior）到 Staff-plus 是一次重大轉換，它改變的是「工作的種類」，而先前的轉換往往只改變「工作的範圍」。許多人在這個轉換中掙扎，許多經理也不確定該如何支援共事的 Staff-plus 工程師。以上清單當然並不完整，但希望能是一個有用的起點。