本訪談錄製於 2020 年 4 月。Rick Boone 是 Uber 基礎架構副總裁的策略顧問（Strategic Advisor to Uber’s VP of Infrastructure）。
目前的角色#
我是 Uber 基礎架構副總裁（VP of Infrastructure）的策略顧問，這意味著我和工程總監、組織級的專案經理一起，是基礎架構領導團隊的一員。Uber 的基礎架構工程約有 700 人，分成六個子組織（如處理資料中心與伺服器的 Metal、儲存、開發者平台等）。我和 VP 合作技術策略、文化策略與特殊專案。
策略顧問是個涵蓋極廣的角色，我可能會：
- 評估我們未來兩年的技術需求。
- 幫忙為未來六個月的路線圖排定創新優先級。
- 深入沒有明確負責人的重要領域，幫忙梳理相關的進行中專案。
- 在重大組織變動前後，了解工程師的感受。
- 和兩個需要達成共識、卻立場很遠、似乎有溝通問題的團隊談，幫他們找到有效的前進之路。
這是個混合了工程、文化、心理學、組織設計與策略的角色。我用兩個流行文化的比喻來描述它：一是《權力遊戲》裡的「國王之手（Hand of the King）」，這是我最好的類比；二是《白宮風雲》裡的 Leo McGarry，他總說「我服務於總統的意願」——在我的角色裡，我服務於基礎架構副總裁的意願。
這角色在 Uber 基礎架構組織裡特別有價值，因為它是個非常龐大的組織，而我幫忙擔任一個橫跨全局的綜合視角。這角色由 Matthew Mengerink 在接任基礎架構 VP 後不久創立，因為他看見「從工程團隊內部取得完整脈絡」的價值，想建立那個回饋迴路來輔助他的決策。
延伸：策略顧問與 TPM / 幕僚長的差別
在基礎架構領導團隊裡，我們有策略顧問和專案經理，過去也有人擔任幕僚長（Chief of Staff）：
- 專案經理：組織範圍的營運角色，在高層次確保 Infra 內的主要計畫按規律節奏推進與評估、把努力與計畫營運化。
- 幕僚長：確保整台領導機器順暢協作——所有涉及運營與領導 Infra 的人、群體、訊息傳遞都有效運作。
- 我的策略顧問角色：更多是取用廣泛的技術與文化領域知識，深入問題在個人與組織層面的細節，再混入工程判斷力，從而綜合出一組建議或洞見，交付給組織領導者或整個領導團隊。日常上，我絕大部分工作是直接和組織總監與 PM 們進行——把建議交付給總監，在他的意見與批准下，和 PM 們把它化為現實。
與贊助者保持一致#
有趣的是，這種一致性是這角色的關鍵、幾乎是必要條件。Matthew 和我在原則、價值觀、世界觀、對情緒智商的重視、執行方式與哲學上都非常一致，幾乎是共生關係。
與贊助者一致對有效性至關重要，但它不只是策略顧問與副總裁之間不帶情感的連結，也是 Rick 與 Matthew 作為「人」之間的連結，得確保這是好的契合。
在我的角色，我們常好幾週不在同一個房間，但我仍得像他的直接代理人那樣運作。所以我走進一個房間會想：「Matthew 在這裡會怎麼做？他會想問什麼問題？他對這問題給過什麼指引？」因為我不能總是跑回去找他釐清，所以深入理解並維持對他世界觀的掌握至關重要。人們需要有信心：如果 Matthew 在場，我會給出和他一樣的答案。
這也意味著我得真正理解他的目標、意圖、價值觀與原則，好準備好賭上我的聲譽與信用去推進它們。我的角色常涉及向工程師倡議或轉譯他的願景與實作，我必須不只理解他所做之事的邏輯與價值，還要自己也相信它——否則倡議會變得困難，甚至虛偽。
延伸：學會謹慎使用「副總裁」這把槌子
我剛上任時很掙扎這件事。Matthew 不斷告訴我：「你是我的代表，你應該放心用我的名義與角色去推動、執行事情。」這對我很難，因為我以前從沒在這樣的角色裡——我一向用自己的名字與聲譽運作，現在卻是在副總裁的權威之下運作，以及它所承載的一切。久了我才學會謹慎地使用那把槌子，因為你不會想過度使用它。
我也學到有時得讓人知道我戴的是哪頂帽子。我愛指導人，但有時人們不確定他們得到的是「為組織與公司利益工作的策略顧問」，還是「為那個人及其職涯利益工作的導師」。如果我和一個我在指導的人見面，他可能想聊換團隊、甚至離開組織或公司的建議，他會想知道我是從哪個視角給建議。
和「正常」Staff-plus 工程師的差別#
我認為最大的差別是，其他資深工程師主要做技術工作。他們是領導者，所以會進入情緒智商、溝通、協作、衝突化解、傳道等領域，但仍有 80% 的日常努力由技術考量驅動。而對我來說，可能有好幾週我專注在群體心理學或組織設計的專案上——技術考量並不總是驅動我日常的純粹焦點，儘管它們總在那裡，即使只是在背景中。
少寫程式後，如何掌握實地現況#
當我還是工程師時，我能被動地做到——因為你就在程式碼裡、推 commit、處理佈署與運營服務的摩擦。那方法現在行不通了，因為我很少碰程式碼；所以現在取得那種資料與覺察需要一個主動的過程：
- 我繼續坐在我舊團隊旁邊，好聽他們工作——也許他們會抱怨某服務的穩定性、或工具鏈的缺口，持續聽到這些很有幫助。
- 我不斷問人們關於他們開發者體驗的問題。我腦中有一份「擅長浮現問題、對方法給回饋」的人的名單，我常聯繫他們——有時較結構化（真的是一份意見調查），有時只是快速訊息問候。
- 我也告訴大家把非關鍵路徑、沒有嚴格時限的工作丟給我，試著藉此保持親手寫程式的新鮮感。但我得小心別擋在我們實際產品的關鍵路徑上，因為我知道自己後續不會有多少頻寬去維護那些程式碼。
贊助其他工程師#
這角色特別之處在於，它本質上內建了和副總裁的師徒關係。我剛開始時他問我：「你五年內想做什麼？你的目標是什麼？」當時我對這些問題沒有清楚答案。長期以來我的觀點是：在當今能寫程式，就工作保障與軌跡而言，已讓你處於人類史上最好的位置之一，這對我來說似乎就夠了。
花時間思考目標後，我真正得出的是：我熱愛當其他工程師（尤其其他少數族裔工程師）的可見參照，幫助 Uber 或職涯更早期的人。這是驅動我的一大部分，而這角色幫我意識到並向自己承認這件事。以前我不接受那是個正當的目的，但我意識到，如果那是你所愛、所熱衷的，你就得去追求它。
延伸：為什麼師徒關係對我如此重要
另一個原因是，我一生與職涯中有六位我視為關鍵導師的人。他們每一位都在不同時刻對我的人生帶來巨大影響——沒有他們過去與持續的指引，我不會接近今天的我。所以我總認得導師的力量，想確保我能為別人提供那個。而有時導師甚至不知道他們的話語或行動如何改變你、能有的漣漪效應，即使在多年後。所以我總試著讓自己可及、當別人的導師，因為你永遠不知道何時能對某人產生那種改變人生的影響、以及如何產生——也許就是在恰好的時機，來自你的一句對的話、一個對的視角、一個對的推力。
我幾種讓自己可及的方式：
- 我每月給大多數工程新進者上一堂「Engucation」課（engineering 與 education 混成的字），叫「Lessons + Questions」——一個他們可以問我任何關於 Uber 的事（技術、文化、什麼都行）的地方，而我盡可能坦率。結束時我會給大家我的 email、歡迎他們聯繫。
- 我想作為一名黑人工程師被看見，向其他人展示我們在這裡、這是做得到的。一旦意識到這是重要動機，我就知道自己必須把公開演講變好，因為那是把我作為榜樣擴展出去的重要方式。
公開演講以前讓我恐懼，我曾經討厭它。但因為它是觸及大量人的關鍵方式，我告訴自己必須學會喜歡它。從那之後我學會成為有效的公開講者，還真的愛上了它——現在它像雲霄飛車：每次做都緊張，但那是種刺激、好玩的緊張，做的時候我會感到巨大的興奮。
如何成為策略顧問#
我的路徑完全非正統，沒有計畫，也真的沒有可複製的路徑，比較是一連串幸運的事件。前一位擔任這角色的是 Rob Punkunus，他決定離開時被 Matthew 要求推薦可能的接班人，他推薦了我和 Kate，我倆最後都擔任了策略顧問。
延伸：與 Matthew 對齊價值觀的那些互動
在那之前 Matthew 和我已有幾次正面互動，開始發現我們有相似的觀點與價值觀。例如有一次，我們的 Q&A 會議收到一連串匿名提交的惡意留言，看到我們文化往那個方向走真的困擾我。我在一場 Q&A 上站起來發言，請大家用更有建設性的方式浮現他們的顧慮，我想這打動了 Matthew。
當他第一次提議我接這角色時，我對它有滿滿的冒牌者症候群。我試圖讓他收回提議，覺得這不是好的契合，但最終我還是接受了，並自那時起一直擔任這角色。
最重要的因素#
除了 Rob 的推薦，最重要的因素是做「與 Matthew 價值觀一致的可見工作」。
- 我做過的一個專案，是在 2017 年加入理解並改善 SRE 文化的工作小組。這小組在 Susan Fowler 的部落格文章發出前就已規劃好，我們第一次開會巧合地是在她發文三天後。我真的認為這文化工作小組做了很棒的工作，在十八個月間有意義地推動了一個百人組織的文化。
- 我一直對文化與人類心理／行為領域深深著迷。在我待過的公司，文化與群體心理常是把組織從優秀變卓越的隱藏 X 因子。我早已用行為經濟學、行為科學等書籍和論文滿足自己的好奇心，這份天生的興趣把我推向了現在的位置。
關於建議#
整個職涯人們總告訴我，我比自己意識到的更有影響力、更有潛力。我從沒聽進去。對我，以及許多工程師（尤其少數族裔工程師）來說，我們花很多時間懷疑自己，太容易只看見不好的部分。有人不斷告訴我，我沒意識到自己正產生的影響、我的觀點不僅有效、還在組織裡真的有影響力——這真的很有幫助。
另一件有幫助的事是有導師。具體來說，我喜歡「有建設性的對抗型（constructively antagonistic）」導師——他們把我丟進讓我極度恐懼、但他們確信我已準備好的事情裡，把我推到遠超我以為自己可能達到的地方。這些通常是我共事過、且我們能彼此互相學習的經理。
給剛上任 Staff 的建議#
這回到我如何走到現在——除了技術，我對組織心理學、文化、師徒關係等有廣泛的興趣。我從不是那種 24/7 深埋在程式碼裡的純工程師，我從來不是那種人，我得和這件事和解。
對我來說，跟隨我的熱情很重要。最近是師徒關係，但也曾是機器學習等——那一直是我的興趣，我愛機器如何生成模仿人類思考的洞見，那是我對技術與心理學興趣的完美結合。所以我培育這些熱情，然後當「把這些熱情與公司需要的東西對齊」的機會出現時，我就抓住它。
小公司給你做很多不同事情的機會，但到了一定規模，公司也給你在你的熱情上專精的獨特機會。這讓我即使從不是那種整天坐在鍵盤後敲程式碼的人，也能同時維持影響力與熱情。
關於工程管理#
這是我有時會想的事，即使現在也在想，它在我的可能性清單上。我現在想專注的，是成為有效的高層次、大局觀的領導者。之後我想發展帶人管理的技能，也許在中期的未來。吸引我的是：人類行為讓我興奮不已，而帶人管理是花時間在這上面的好機會。
學習資源#
我職涯前三分之二很愛盡量多讀技術內容，整天泡在 YCombinator 或 RSS feed 上讀分散式系統、可靠性等。這些日子我更愛讀行為經濟學、行為科學、人類心理學、組織策略等。這些領域我很喜歡的人有 Daniel Kahneman、Tim Harford、Dan Ariely，還有一些很棒的 podcast——Freakonomics、Choiceology、Hidden Brain。去年我也開始編一份關於人腦與行為的書單，分享給任何有興趣的人。我仍會追 Reddit 上的 r/linux 和 r/programming，它們取代了 RSS feed 成為我發現新讀物的來源。