當人們（尤其是女性與非二元性別者）來找我諮詢時，他們大概預期我會談如何成長為技術領導者，聽到我說「你的技術底子大概已經夠了，你真正該做的是經營你在公司的聲譽」時往往很意外。無論好壞，沒有好聲譽就到不了 Staff。—— 凱蒂·塞勒-米勒（Katie Sylor-Miller）

伯特·范（Bert Fan）給想達到 Staff-plus 者的最佳建議是：「達到 Staff 往往是運氣、時機與努力的組合。」時機也是一種運氣，所以可以再簡化成「運氣」與「努力」兩者。

若你夠幸運，就不必刻意走一條路：你已經在做公司最高優先的事、有位在意你職涯的好位置主管、又在公司總部工作。若這些你一個都沒有，升遷會相當艱難，但別把自己判出局——人們很容易低估自己在「變幸運」裡扮演的角色。

讓自己更幸運最有效的方法之一，是在組織裡更有能見度。當然也有很快、很負面的方式能增加能見度，所以精確一點說：你的目標是因好事而為人所知，同時把為此消耗的組織頻寬降到最低。

為什麼能見度重要#

凱蒂·塞勒-米勒把能見度視為升上 Staff 的關鍵一塊：「有件事我談得不夠——溝通與透明。升上 Staff 很大一部分，是確保你的工作被看見、人們知道你的名字、你有好聲譽。」

Staff-plus 是領導職。公司用這種職位認可你，等於把你納入其領導團隊。既有成員想確信自己是用他們信得過的人來擴編——而他們無法信任一個不認識的人。

內部能見度#

創造內部能見度最好的方式，就是去做「對公司與公司領導層要緊的事」。這條路也最符合一家管理良好的公司評估你貢獻的方式。

有時這還不夠，其他策略包括：

• 撰寫並散布更多長壽命的文件，如架構文件或技術規格。
• 主導（其次是參與）公司論壇，如架構審查、全員大會、學習圈。
• 在 Slack（或改用 email）為團隊與同儕的工作當啦啦隊。
• 用他人可取閱的方式，把每週工作筆記分享給團隊與利害關係人。
• 為公司部落格供稿。
• 參加、甚至主辦團隊或組織的辦公時間（office hours）。

找出「發揮你的強項、還沒被大量塞爆、對你而言真實不做作」的活動組合。若你從沒對外談過自己的工作，自我推銷會覺得尷尬——你永遠不該完全失去那份尷尬（克制是好事），但你得學會與其中一部分共處。

高階主管能見度#

要升進領導職，最重要的內部能見度是高階主管能見度。透過資料包，你會對主管建立能見度，但值得更進一步：特別有價值的是找機會與主管的主管建立關係，而在那一層的任何正向能見度都會幫到你。

這些人正是通常坐在「批准 Staff-plus 升遷」那間房裡的人，而他們鮮少支持自己不了解其工作的人。

外部能見度#

用外部能見度來補內部能見度也有幫助。有許多成功的 Staff-plus 工程師完全沒有對外聲量，但也有很多人發現外部能見度對職涯有貢獻。

相較於純內部聚焦，經營外部聲量的一個優勢是：有大得多的空間為自己開闢利基與名號。內部努力常得和同儕競爭注意力，外部努力則不必。做法可以是：像凱維·麥克明（Keavy McMinn）或丹·納（Dan Na）做研討會演講、像米雪·布（Michelle Bu）上 Podcast、像凱蒂·塞勒-米勒把問題做成網站與書（ohshitgit）、或像史蒂芬·惠特沃斯（Stephen Whitworth）的 High Growth Engineering 那樣開電子報。

該把重心放在能見度上嗎？#

你在組織裡的能見度永遠能更高，但到某個點後，繼續增加你的能見度，很可能是在減少別人為自己創造能見度的機會。內部能見度不完全是零和，卻受限於「你希望看見你工作的人」的注意力。

用資料包這個練習來判斷：能見度不足是否可能在升遷過程中拖累你？若會，就努力跨過那道門檻，但別做過頭。能見度是短暫的貨幣，學習與自我發展才是永久的貨幣；一旦你做到剛好跨過能見度門檻的最低限度，就把重心放回後者。