到了這個階段，我花更少時間去倡議特定技術或計畫，花更多時間賦能他人，讓他們去倡議自己認為重要的技術與計畫。我也試著成為一個知識與支持的來源，讓人們能來找我要回饋，尤其是跨領域的產品決策，以及如何向組織其他人呈現想法。—— 蜜雪兒·布（Michelle Bu）

衡量你作為 Staff-plus 工程師長期成功的最佳指標之一是：你周遭的組織愈來愈能從你的貢獻中受益，卻不再依賴它。由於許多人是靠著成為組織裡的「找他就對了（go-to）」人物才拿到第一個 Staff-plus 職位，從「不可或缺」轉為「處於旁側」會是個艱難的轉變。

這個轉變需要學會刻意為身邊團隊創造空間，關鍵在於：主動讓他們參與討論與決策，並最終用**贊助（sponsorship）**取代「重複那些把你送上 Staff 的成功」。

討論#

當你專注於最大化個人影響力時，一場好討論是：快速結束、得到合理答案、參與者對齊、且大家感覺良好。但當你開始思考「創造空間」，好討論的定義會大幅擴張。

在這個新視角下，一場好討論，是「事後發現你其實根本不需要出席」的討論。當你做出關鍵貢獻、為此感到滿意時，接著就要想：下次要讓別人做出這個貢獻，需要發生什麼？

在討論中創造更多空間的實用技巧：

• 把你的貢獻轉向提問。問對問題能避免失誤，也讓更多人更容易參與。
• 若看到有人沒參與，把他拉進討論。一次只拉一個人效果最好；一次對所有人開放、或同時拉兩三個人，會造成混亂。
• 當那個做筆記的人。這能去除「做筆記是低階工作」的汙名，也讓原本可能被指派做筆記的人騰出手來多貢獻，還給了你一件除了發言之外可以專注的事。
• 若你發現該在場的人缺席了，就負責在下次會議把他拉進來。跟會議協調者說明為何值得納入他。

你愈忠實地遵循這些作法，你在會議中的發言會愈少，而你對組織的影響力會愈大。

決策#

職涯有很長一段時間，成功等於做出正確決策，得過一陣子才會意識到：到了某個階段，「做決策」不再是那份工作本身。莉圖·文森（Ritu Vincent）很好地描述了這個轉變：

也是在那個專案上，我的主管幫我理解到，我身為技術主管的第一直覺是無法擴展的。起初我想的是：「我把它拆成二十塊，指派出去十八塊，最難的兩塊留給自己」，而我的主管推我把最難的部分交給團隊，去伸展、發展他們。

要把判斷力轉移給別人並不容易，尤其在複雜決策上。所幸，可以用漸進的方式，把愈來愈複雜、重要的決策移交給你更廣的團隊：

• 把它寫下來。天才的迷思常被「費曼演算法（Feynman algorithm）」概括：「1) 寫下一個問題。2) 非常努力地想。3) 寫下解答。」這種對天才的神祕化，既高不可攀又令人氣餒，而且不切實際——但若我們不把思考過程寫下來供他人跟隨，別人就很難看出它不切實際。把「找到答案的過程」與「答案的理由」都寫下來，周遭的人就能從我們的決策中學習，而不只是被指揮。
• 儘早流傳，在你尚未定案前就流傳。大多數人難以從已成形的意見上退回，及早蒐集回饋，會更容易納入回饋、也讓人參與決策過程，看見你思考的軌跡，而不只是最終產出。
• 把風格與實質分開，別再對別人的決策給風格性回饋。若一則回饋不會實質改變專案的成敗，就考慮別給；若有用但非關鍵，或許私下建議，而非把一場會議拉進你的軌道。
• 別急著證明自己的價值。有些資深者覺得必須對每件事表態才對得起自己的資歷，有些則要求每個決策都得完全複製自己曾做過的類似決策。兩者都是把「不安全感」置於「影響力」之上，並妨礙他人成長為領導者。
• 改變你的想法。對同事最大的尊重之一，就是聽完他們之後真的改變心意。若資深領導者從不改變想法，很快所有人都會把「虛張聲勢」和「成功」畫上等號。

贊助#

透過把人納入你的討論與決策，你讓他們參與了「你的」工作。這是成長、參與、並向周遭人學習的好方法，但到了某個時點，你得再進一步。

不要只是讓他們參與你的工作，而是要讓那份工作變成他們的。

這最後一步，是贊助他人去做那些把你送上 Staff-plus 職位的工作。當關鍵工作找上你時，你的第一個問題應該變成：「誰能在這件事上既做得成功、又能因此成長？」看看能否讓他來主導，並協助他把專案搭建到能成功的樣子：你會怎麼做？他可能想先想清楚哪些初步顧慮？有哪些利害關係人他該及早討論？

當你發現新的關鍵工作（也許是工具或流程的一處缺口），想想還有誰可能會產生這份工作，然後坐下來，讓他去彙整那份你原本打算自己寫的提案；接著像替自己的提案那樣，去替他的提案建立支持。

重要的是，當工作變成他們的，你就得讓它真的是他們的。你可以出謀劃策、給建議、提供脈絡，但贊助的本質包含：容許他採取一個你不會採取的作法。它可能最後搞砸，而他會從中學到——正如你這一生也從自己的錯誤學到；它也可能結果很好，那麼換你學到一些東西。

如果你不這麼做？#

若你是靠成為某位公司要角的「找他就對了」人物，才鋪下通往 Staff-plus 的最後幾塊石板，你已學到：替組織領導者解決急迫問題，是通往認可最可靠的路徑之一。若你是那位理念滲透進公司架構藍圖的技術願景家，你已嚐到操縱公司技術未來閘門的那種強大感受。

要放下這些，很難。

這種模式最好的情況，是一家「短暫繁榮、直到那個人離開為止」的公司；而遠更常見的最壞情況，是一家被你個人侷限所綁住的公司——唯一能容忍被你侷限的公司，是一家不會成長的公司。

要在一家真正成功的公司裡長期保持領導地位，唯一的辦法，就是持續為他人創造空間，讓他們取得那些把你帶到今天位置的認可、獎勵與工作。這可能出乎意料地令人不適，但別擔心：總會有新的工作等著你。