我會提出我認為對我們最好的方案，人們可以不同意——而且他們常常不同意。我做的是引導與影響，而不是說「我有權直接命令你怎麼做」。我從沒見過那種風格能運作得好。—— 基維·麥克明（Keavy McMinn）

大多數人都共事過那種「自認永遠不會錯」的人。每場討論裡，他們身體前傾、擺出架勢，硬擠進「決策者」的角色，會一直辯到自己的觀點勝出、或時間用盡為止。他們往往是對的，但那種「對」把房間裡的氧氣都吸光了。隨著在公司年資漸長，他們可能自以為變得很有說服力，但那其實常是一種以「同儕的放棄與屈服」為特徵的說服。

作者也見過少數技術領導者，找到方法做到永遠不出錯、卻不主宰全場——在正確的同時，還為他人創造空間。富蘭克林·胡（Franklin Hu）一直是這種作法的典範，他總能化解爭執，靠的是：對「找到對所有人最好的結果」的堅持、願意離開自己起初的立場，以及一個預設假設——總有一塊額外的脈絡，能把看似衝突的觀點調和成統一的視角。

要成為資深技術領導者，你必須對技術與架構建立深厚的觀點；但要以這樣的身分運作，你又必須發展出同等深厚的務實態度、對「技術教條」的不可知立場，以保持對自己的懷疑。這感覺像個悖論，卻是你每天都得走的鋼索。

傾聽、釐清、觀察全場#

很多工程師走進討論時，深信自己的觀點正確，目標是讓在場其他人同意自己的方案。這種心態把每場會議變成零和辯論。即使在「最好情況」下方案被採納，他們也沒能向房裡任何人學到東西，而且其他人多半不會帶著幹勁離開。

最有效的工程師，走進每場會議的目標是：對「當下要解決的問題」達成共識、理解房裡的需求與觀點、並找出要對齊在某個方案上還需要發生什麼。

他們把每場會議當成整個專案脈絡、以及與在場者關係中的「其中一回合」。房間準備好了，就落地方案；還沒準備好，就不硬逼。

要精通此道，需掌握三種作法：

• 透過提問來傾聽：這是一種主動傾聽，目的是理解房裡其他人的觀點。帶著好意問出好問題，會打開對話，為他人創造發問的空間與安全感。好問題出於「想學」而問、而且很具體，它讓對話更銳利，也讓回答者不必被迫防衛自己的立場。在可能有爭議的會議裡，在分享你的觀點之前先問三個好問題，你會看到全場氛圍隨你轉變。
• 定義目的：好會議始於清楚的目的與議程，但許多會議（尤其臨時討論）並非如此。若你發現自己身處目標不明的對話，就定義目的——花點時間確認你對「大家想達成什麼」的理解是否正確。最好用一個包在釐清式問句裡的陳述，例如：「確認一下，我們這裡的目標是要決定專案是否延後兩週上線，對吧？」
• 觀察全場（read the room）：人們常對一場對話感到挫折而試圖強求共識，反而給討論太大壓力，難有好結局。若在場者立場相距太遠，就找出一個能花更多時間深入的小組，或找適當的對象升級到房外處理。

「定義目的」用得太頻繁反而會造成反效果——不是釐清對話，而是製造對話的空轉。若別人已經嘗試過重新定義，多半就別再自己來。一場經歷多次「重新定義失敗」的會議，幾乎總以「再約一場會」收場。抽屜若塞不下，就別再硬把它推上。

如何練習#

若這些行為對你並不自然，沒關係，練習的機會俯拾皆是：每一則文件留言、每一場會議、每一個 pull request，都是機會。

• 每週開始時，挑一項你想在接下來的會議中刻意運用的技巧。
• 若有特別棘手的會議將至，花點時間在腦中、或和同儕一起，演練你會如何運用這些作法，在挑戰中推動事情前進。

遇到混蛋（jerks）#

上述作法多數時候管用，但並非總是如此。一個明顯的例外是遇到混蛋。這裡的「混蛋」指的是：對團隊拒絕給出同意、不願妥協、或不肯傾聽的人——一個還沒學會「職涯更取決於自己是否容易被納入合作，而非技術上是否正確」的人。

處理混蛋最有效的兩種方法：

1. 讓一個他不敢對其耍混的人在場（例如他的主管或執行長）。
2. 在會前大量投資於與他對齊，讓他覺得被聽見，較不會在會中搞破壞。

這兩者都可能讓你覺得花這時間很荒謬，但它們最管用，尤其當對方是你不常互動的混蛋時。

這為什麼有幫助#

較複雜的專案被「人際衝突」搞砸的機率，高於被「技術複雜度」搞砸。這套作法是一種可重複的方式，用夥伴關係取代緊張。它感覺慢，因為起步較久；但最終其實快，因為你更可能不受干擾地完成工作。

此外，資深領導者的長久，同樣仰賴「維繫關係」和「亮眼成就」。你會看到一堆人短暫地燃燒發光，之後卻缺乏支持而難以前進。若你想避開這種命運，就學會永遠不出錯，並且永不停止練習。