信任人們，他們就會對你真誠；以偉大待人，他們就會展現偉大。 —— 愛默生（Ralph Waldo Emerson）
從「被信任的人」到「信任人的領導者」#
行為 #13「信任別人」（Extend Trust）與其他行為在本質上不同：它把「信任」從名詞轉為動詞。其他行為幫你成為更值得信任的人或經理人，而這個行為幫你成為更懂得信任他人的領導者。
它不只建立信任，更槓桿放大信任——當你信任別人，別人也傾向回過頭來信任你。更弔詭的是，當信任本不存在時，主動給出信任反而是創造信任最有效的方法之一。
沒有相互信任的領導，本身就是自相矛盾。 —— 華倫．班尼斯（Warren Bennis）
作者以 Little League 旗式橄欖球隊唯一的女球員 Anna 為例：在決定勝負的最後一球，他選擇讓經驗較淺的 Anna 留在場上，並告訴她「如果對方跑向你這邊，你可以拿下這一球」。Anna 感受到這份信任，全力以赴，拉下對手的旗子、擋在達陣線前數吋之處，贏下比賽。主動給出的信任，讓人挺身而起、超越自己。
信任的移轉：「信任橋樑」#
信任有時能透過第三方移轉（transference of trust）。P&G 執行長 A. G. Lafley 與 Gillette 執行長 Jim Kilts 合併兩家公司時，選擇不帶銀行家、不帶律師，完全攤牌協作。關鍵在於雙方都信任的 McKinsey 負責人 Rajat Gupta 出面，向彼此表達他對雙方的信任——他成了一座**「信任橋樑」**（trust bridge），讓兩方得以把對他的信任，轉移到彼此身上。
華倫．巴菲特（Warren Buffett）快速且低成本地收購 McLane，同樣是因為他願意主動給出信任。
對立面與偽裝#
信任別人的對立面是「保留信任」（withhold trust）——這在各處、尤其在組織中造成巨大成本。
為什麼只有極低比例的員工信任高階主管？作者主張主因之一是：高階主管不信任員工，而這份不信任會被回敬回來。於是形成向下的惡性循環——人們傾向不信任那些不信任自己的人。
- 「假信任」（false trust）：給責任，卻不給對應的權限或資源去完成任務。
- 「虛信任」（fake trust）：表面上信任某人，實際上卻在旁盯梢監視、緊迫盯人，甚至乾脆替他把事情做掉。
高信任 vs. 低信任：企業對照
作者以正反案例對照「信任」與「保留信任」的效果：
- 低信任：許多公司規定加班、假日工作必須有主管在場，根本原因是不信任員工會好好做事——員工的感受是「他們以為我們只會坐著吃甜甜圈、賺加班費」。
- Ritz-Carlton：授權每位員工（包括房務人員）可不經核准、動用最高 2,000 美元為顧客解決問題。
- Nordstrom：員工只有一條服務守則——「在所有情況下運用良好判斷」。
- JetBlue：沒有訂位中心，訂位人員多是想兼顧家庭的母親，在家工作；公司信任她們準時上工，她們也以極高的責任感與親切回應。人事副總 Vincent Stabile 說：「我們用希望他們對待顧客的方式來對待員工。」其他航空（United 的 Ted、Delta 的 Song）能抄策略，卻抄不走信任的文化。
- Best Buy：2002 年起讓員工只要把事做完，可自由選擇工時與地點，生產力提升 35%。經理 Chap Achen 說，正是這份信任讓他們更賣力。
- Chaparral Steel（前執行長 Gordon Forward）：不設繁瑣政策，「多數程序是為了抓那想作弊的 3% 而設；我們選擇為可信任的 97% 設計規則」，不可信者自然會像刺一樣顯露、最終離開。
核心提問：多數公司選擇把可信任的 97%（或 90%）當成不可信的 3%（或 10%）來管——讓「少數」定義「多數」。這對速度與成本的衝擊是毀滅性的，它扼殺了本可讓組織大幅領先的熱情、投入、協作與相互信任。
但也別盲目：Smart Trust#
作者強調，信任別人不等於天真輕信。曾有位女士在收購公司時，被對方以「你都要買我公司了，若不信我何必買」說服，未簽僱用合約；成交後那位執行長卻威脅離職要脅加薪，幾乎讓整樁交易崩盤，也讓她再也不敢信任別人。
你不該天真、不該當波麗安娜（Pollyanna），不要不分青紅皂白、不明智地給出信任——那會讓你被榨乾、被燙傷。但你也不該在「給出信任能帶來巨大效益」時吝於給出。
如何拿捏這個「甜蜜點」，正是本書最後「激發信任」（Inspiring Trust）一節要深入談的**「明智的信任」（Smart Trust）**——依情境、風險與對方的可信度（品格與能力）來給。
最強的激勵：信任本身#
沒有什麼比「被信任」更能激勵、啟發人。當人被信任時，不需要被管理或監督，他們會自我管理。
當人們被問到「一生中影響你最深的人」，答案往往是「當所有人都不看好我時，只有他相信我」「他看見了別人看不見的我」——他們說的其實是：那個人信任了我，而我被那份信任深深影響、全力回應。
藉由信任別人，你賦能於人、槓桿你的領導力，打造出激發眾人最佳表現的高信任文化——無論是企業、學校、非營利組織或家庭。
培養建議#
- 反轉惡性循環：想一段你覺得對方不信任你的關係，自問——他的不信任，會不會部分正是我自己不信任他的反映？試著先做出信任的行為，觀察結果。
- 給自己評分：以一到十分評估你在職場或家庭中信任他人的程度。若五分或以下，找出一兩個可以更信任對方的具體步驟。
- 留意親子互動：你傾向懷疑、盯梢、微觀管理孩子，還是把他們當作值得信任的負責任個體？留意你的傾向，以及它向家人傳達了什麼訊息、帶來了什麼結果。
摘要#
- 展現信任他人的傾向（propensity to trust）。
- 對已贏得你信任的人，充分地給出信任。
- 對正在贏得你信任的人，有條件地給出信任。
- 依情境、風險與對方的可信度，適切地給出信任——但要有信任的傾向，別因為有風險就保留信任。