All power is a trust; and we are accountable for its exercise.
—Benjamin Disraeli
擔當責任（Practice Accountability）之所以排在釐清期望（Clarify Expectations）之後，是因為先講清楚期望，才談得上追究責任——若對方根本不清楚期望是什麼，很難要求他負責。
這項行為對信任影響巨大。2002 年 Golin/Harris 民調中，「承擔個人責任與當責」被評為建立信任的第二大因素；PriceWaterhouseCoopers 也把「當責的文化」列為建立公眾信任的三大關鍵之一。
擔當責任有兩個關鍵面向，能贏得信任的領導者兩者兼備：
- 要自己當責（Hold Yourself Accountable）
- 要別人當責（Hold Others Accountable）
要自己當責#
一位參與者分享同學「Matt」的故事：Matt 是美國大型牛肉供應商的採購。他手下一人開公司車發生輕微事故。公司規定：只要涉及公司車輛的事故——哪怕是在停車場或撞到樹——當事人都必須當場報警備案。Matt 並不知道這條規定。當上司要他懲處員工時，Matt 說：「他不知道這條規定，因為我也不知道。」他既寫了員工的檢討報告，也寫了一份自己的檢討報告，兩份一起交上去。上司說不接受，Matt 回答：「確保員工知道規定是我的責任。」
這正呼應 Jim Collins「窗戶與鏡子」（the window and the mirror）的比喻：此刻不該望向窗外去指責別人，而該看向鏡子，聚焦自己在事件中的責任。
這項行為建立在**當責、責任、管家職分（stewardship）、承擔（ownership）**等原則上。
- 對立面：不承擔、不認帳，說「不是我的錯」。
- 冒牌貨：指指點點、怪罪他人，說「是他們的錯」。
- Steve Young（舊金山 49 人隊四分衛）：關鍵一傳被攔截輸球，其實是接球員跑錯路線。面對記者遞來的台階，他仍說：「這球是我丟出去的，是我的責任。我是這隊的四分衛，是我沒做好。」球迷苛責他，但知情的教練與隊友對他挺身扛責報以更高的忠誠與信任。
- Scott Waddle（核潛艦 USS Greeneville 前艦長）：潛艦撞沉日本漁船致九人罹難。調查顯示錯在多名下級軍官未正確回報，但 Waddle 不顧律師強烈勸阻、在極大個人代價下出庭作證，獨自承擔全部責任，並親赴日本向罹難者家屬致歉。這雖結束了他的軍旅生涯，卻為他贏得巨大的信譽與敬重。
- Michael Brown（FEMA 前局長，反例）：卡崔娜颶風應對備受抨擊，他在國會作證時把疏散失敗歸咎於路易斯安那州長與紐奧良市長。《今日美國》頭版標題：「前 FEMA 局長怪罪地方」。他既未交出成果，還把矛頭指向別人。
要自己當責之所以困難，是因為我們身處一個日益「受害者化」的社會；擔當責任等於是對這股文化潮流做 180 度大轉彎。俄羅斯諺語說：「成功有許多父親，失敗卻是孤兒。」
但這也正是為何承擔責任在建立信任上如此有力：受害者心態製造依賴與不信任，當責則帶來獨立與信任，而且有強大的幾何級數效應。當領導者說「我本可以做得更好——我也該做到！」會激勵別人回應「不，其實該注意到的人是我，我本可以更支持你」。在婚姻與家庭中亦然——一句「對不起，我不該衝動花那筆錢」或「我不該對你吼」，會鼓勵對方也為自己的行為當責，並營造出開放與信任的氛圍。
要別人當責#
除了自己當責，讓別人當責同樣重要，職場與家庭皆是。事實上，人們——尤其是表現優異者（the performers）——會回應當責，他們想要被要求當責：
- 當他們有機會為自己的良好表現「交帳」，會感到與上司、團隊、同儕之間的信任增長。
- 在反覆做出並兌現績效承諾的過程中，也會提升自我信任與自信。
- 表現優異者同時希望別人也被要求當責，他們在「人人都被期待挺身負責、混水摸魚者無法蒙混過關」的環境中如魚得水。
Get good people and expect them to perform. Terminate them quickly and fairly if you make the wrong choice.
—J. Willard Marriott Jr.，Marriott International 董事長兼執行長
當人人都確知大家會被同一套標準要求，當責會在文化中建立非凡的信任。反之，領導者若不追究責任，人們會覺得不公平：「看他做了什麼……還能全身而退！」進而產生失望、不公與不安全感。在管教不一致的家庭中——父母對一個孩子追究、對另一個放過，或這件事追究、那件事不追究——尤其常見。
兒子 Stephen 滿 16 歲拿到駕照，Covey 夫婦與他寫下一頁契約：安全駕駛、繫安全帶、守法，並須完成家務、維持成績才能保有開車權，違法就失去開車資格。不到一個月，Stephen 因超速被警方攔下（無酒駕）。儘管失去他的接送很不方便、罰款高達 555 美元幾乎花光他暑期打工的積蓄、Covey 也心疼他，但他們仍依約執行：官方沒吊照，父母卻按約定停了他數個月的開車權。這對他非常難熬，卻讓他學到教訓，此後成了模範駕駛——朋友們甚至打趣：「別擔心，我們是跟 Covey 一起出門的！」意思是一定會守速限、繫安全帶、遵守法律。若不這麼做，Stephen 與其他孩子又怎能信任他們？這關乎的不只是 Stephen，而是整個家庭文化。
職場上的好例子是全錄（Xerox）業務營運總裁 Ursula Burns。在營運檢討會上，她會直接點名未達標的人：「Jim，你搞砸了，說說怎麼回事。」她不刻薄，但毫不留情。很快大家就懂了：只要達標，就能坐著看別人冒汗。要求別人當責並不容易，有時甚至很難，但它為信任帶來的效益驚人，並與速度、成本直接掛鉤。
Trust Tips：當責的鐘形曲線——低估 vs. 過度承擔
這項行為的鐘形曲線頂峰反映 4 核（4 Cores）的力量，兩側各有失衡：
- 左側／低估承擔（underowning）：未能適切承擔全責、未貫徹追責，或未在組織與家庭中建立有效的當責系統。要回到「甜蜜點」，通常需強化品格（正直與意圖），尤其在要求自己當責上；但也一定需強化才能——持續定義並達成個人期望、並在文化中建立當責的能力。
- 右側／過度承擔（overowning）：把破碎婚姻中一切（包括配偶可惡的行為）都攬到自己身上；替父母失和或離婚扛責的孩子；已盡力教養、卻在孩子自行做出壞選擇時自責的父母；帶著錯誤意圖使用當責（為懲罰、為印證對某人的偏見，而非幫他做出成果與改善）的主管；為匯率、利率等自己無法控制之事扛責的商界人士。回到甜蜜點需要品格與才能兼備，以及 4 核共同形成的判斷力。
可以嘗試的做法：
- 留意自己的措辭與想法。當事情出錯而你發現自己在指責別人時，停下來問：我如何關上窗戶、看向鏡子？
- 在職場，要求直屬部屬為其行動當責。務必先釐清期望；當他們向你交帳時，先讓他們對照約定的成果自我評估（多數人會比你更嚴格），再依約定或自然的後果跟進。
- 在家庭營造當責的環境：與伴侶就財務等共同事項設立「信任對話」；與孩子就家庭責任訂立含後果（自然與邏輯、好與壞）的約定，並貫徹到底。
要求自己當責，也要求別人當責。為結果承擔責任。清楚說明你會如何溝通自己與他人的表現。不要迴避或推卸責任，出錯時別怪罪他人、別指指點點。