Almost all conflict is a result of violated expectations.

—Blaine Lee, author of The Power Principle

一場關於「乾淨」的爭執#

作者的太太 Jeri 告訴 16 歲的女兒 McKinlee：房間和浴室沒打掃乾淨前，不准出門找朋友。McKinlee 打掃後就去參加舞會了，Jeri 卻認定她「違背承諾、擅自離開」。

作者打電話把女兒叫回來，女兒卻堅稱：「我有做啊，爸！我一直都是這樣打掃的。」

女兒自認光明磊落，做了媽媽交代的事；媽媽卻視之為信任問題。事後兩人才意識到——問題在於 McKinlee 心中「乾淨」的標準，和 Jeri 心中「乾淨」的標準根本不同，而事前從來沒有清楚討論過「把房間和浴室打掃乾淨」到底是什麼意思。

期望與信任#

行為 #9——說明期望（Clarify Expectations）：事先就「該做什麼」建立共同願景與共識。這是人們鮮少投注足夠心力的行為，作者稱之為預防的行為（the behavior of prevention）——事先花力氣講清楚，就能免去日後的心痛與麻煩；否則信任問題日後浮現，波及速度與成本。

不妨想想：有多少時間精力，浪費在人們對期望認知不一致上？「你本來應該做這個……」「我以為你說要做那個……」「你要的是何時？」「怎麼會超支？你從沒告訴我……」有多少所謂的「表現不佳」，其實只是沒把期望講清楚？

• 原則：清晰（clarity）、責任（responsibility）、當責（accountability）
• 對立面：讓期望懸而未定——假設對方已知，或不揭露，使雙方對想要的結果沒有共同願景，逼人去猜、去揣測
• 仿冒品：搞「煙霧與鏡子（smoke and mirrors）」——嘴上說要說明期望，卻不釘死具體細節（成果、期限、金錢），或任由期望隨當下記憶、詮釋與方便而漂移

Speed of Trust 課程有個練習：請同桌六七人各列出想到「信任」時的前十個詞。結果即使天天在用「信任」這個字，一桌人往往連一兩個共通詞都湊不齊。這正說明說明期望之難——我們各自為語言與經驗帶入自己的意義。就算你我對某事有共識，也得確認我們對用到的字詞理解一致。

之所以影響如此普遍，是因為每一次互動裡都存在期望——不論是明示或暗示、理解或誤解。這些期望被滿足或違反的程度，直接牽動信任。事實上，未釐清的期望正是信任破裂的主因之一，因為違反的期望幾乎總會被轉譯成信任問題：「你沒做到。」「你沒做你說要做的事。」

商場上的說明期望#

有人問作者：既然信任對方，為何還要把商業協議白紙黑字寫下來？作者的回答是——協議正是用來辨識並釐清期望，反而能長期保存甚至強化信任。他見過好幾樁「握手成交」的交易翻船，不是因為初次談定後就再沒釐清期望，就是因為換了人、對交易的理解也跟著變。作者不反對握手協議，但傾向讓它同時化為書面。

不過書面協議也有其極限，無法取代信任。真正有問題的，是那種措辭單方、對立、不信任的合約，或意圖實質上取代信任關係的合約。反過來，信任能為書面協議注入生命、意義與理解，全面提升績效。

這是身兼戴明（W. Edwards Deming）與富勒（Buckminster Fuller）門生的 Marshall Thurber 的觀察。Walgreens 從優秀邁向卓越時，CEO「Cork」Walgreen 三世在會議上宣告：「五年內我們要完全退出餐飲業。」當時公司有五百多家餐廳，全場鴉雀無聲。半年後有人隨口提到「還有五年」，Cork 敲敲桌子糾正：「不，你們只剩四年半了。」隔天，收掉餐飲業務的齒輪就真正轉動了起來。

家庭裡的說明期望#

在家一樣關鍵。婚姻裡多少失望與爭執，源自對角色與責任的期望不清或不同——也許你以為理財、管教、倒垃圾該由對方做（因為你成長的家是這樣），對方卻反過來如此期待你（因為他/她成長的家是那樣），而這議題從沒攤開來解決，就成了關係裡永遠的痛點。

作者一位朋友分享她年輕時的做法：在每個衣櫃門或浴室櫃門背後貼一張清單，具體定義她說「打掃乾淨」時到底指什麼，然後訓練孩子並依清單問責。她說這沒能消除所有問題，但大大減少了浪費的時間精力、提升了品質，也建立起信心與信任的環境。

這是一條雙向道#

根據 AMA/HRI 的研究，人們被交付期望、給定死線，被告知某事必須在某時間、某成本內完成。交件壓力變得極大，於是他們開始便宜行事、做出不道德的事來達標。

因此，有效說明期望永遠是雙向的——人們必須有機會反推（push back），共同磨出一個雙方觀點都覺得實際、行得通的期望。

作者曾在 Covey Leadership Center 遇過一家公司提議策略聯盟，認真評估後結論是對雙方都不划算。對方有人不滿地說：「你連你父親教的都不實踐——我們是來跟你做雙贏（win-win）交易的，你卻不肯！」作者回答：「你提的不是雙贏，是贏—輸（win-lose）。我父親教的是**『雙贏，否則就不成交（win-win or no deal）』**——不能雙贏，我們就不做。」對方方便地略去了「不成交」這一半；可一旦省略它，你就會被只能走向雙輸的談判綁架。期望一釐清，對方就改變了看法。

讓它發生#

作者多年來學到幾件關於說明期望的重要事。

• 量化一切：什麼成果？由誰？在何時？花多少成本？如何衡量？如何知道已達成？何時、向誰當責（含里程碑與最終結果）？通常聚焦「結果」比聚焦「活動」更有效——不過對小孩有時得說得更具體。作者七歲時，父親只要求把院子弄得「綠又乾淨（green and clean）」，用水管、水桶、甚至吐口水都行，鼓勵創意、給予自由，但也教他怎麼用灑水器。
• 品質、速度、成本三選二：多數情況下這三個變數，你通常能挑其中兩個、無法三者兼得。要高品質又要快，通常更貴；要快又要便宜，多半犧牲品質；要品質又要便宜，多半得花更久。
• 高信任是那個轉化變數：當信任環境夠強，高品質（價值）、高速度、低成本三者兼得，才成為實際可能。
• 事先講清楚，好過事後才讓人失望：給對方一個實際的交期，好過先甜言蜜語承諾他想聽的、日後再讓他失望。

• 正直（Integrity）：誠實而有勇氣地設定期望
• 意圖（Intent）：創造對所有人都是「贏」的期望
• 才能（Capabilities）：組織協議要素、建立當責、卓越執行
• 成果（Results）：以人人都懂的方式界定想要的結果

落在曲線左側，代表你不夠清楚；落在右側，則可能過度細節、太重活動、太不容中途調整，或太不信任（例如對許多人而言，婚前協議就偏向極右——雖釐清了期望，卻可能在過程中侵蝕信任）。

可以試試看#

• 檢查清晰度（check for clarity）：溝通後問幾個簡單問題——「你從這次對話理解到什麼？」「接下來你的下一步是什麼？我的呢？」「你覺得大家對期望清楚嗎？」「我們能做什麼讓它更清楚？」
• 事先立下清楚的專案協議：若你主導，把大家找來、鼓勵表達想法與疑慮，磨出一份實際、對所有利害關係人都是「贏」的協議；若你不主導，就主動向團隊主管提議：「這是我理解你期望的內容、以及我能做到的，你有不同看法嗎？」
• 在家釐清期望：安排「婚姻投資」時間，兩人各自獨立寫下婚姻中三大挫折，再逐一自問：「我在這裡有什麼期望沒被滿足？」然後彼此分享，一起達成清晰。

摘要#

揭露並展現期望。討論它們。確認它們。必要且可能時，重新磋商（renegotiate）。不要違反期望。不要假設期望已經清楚或已有共識。