從午餐桌看見的反例#
多年前作者任職的公司裡，一群約十二人的同事每天一起吃午餐。每當有人吃完先起身離開，其餘的人就立刻開始議論他；再走兩三個，又議論那幾個。到最後作者連離桌都不敢，因為他知道自己一走，話題就會輪到他頭上。
這正是 Behavior #5 的反面。它展現的是不忠誠 (disloyalty)，而且是巨額提款——不只從當下被議論的人身上提，也從在場所有人身上提。因為大家都明白：一個人如何對待不在場的人，就是他日後如何對待自己的預告。
當眾談論不在場者的方式，會產生幾何級數的效應。你在背後議論別人，只會讓在場者認定：等我不在時，你也會這樣對我。
反過來，待人忠誠 (Show Loyalty) 則是往信任帳戶注入巨額存款——不只對你所忠誠的那個人，也對每一個看見你這麼做的人。
Show Loyalty 建立在誠信 (integrity)、忠誠 (loyalty)、感恩 (gratitude)、肯定 (recognition) 這些原則之上。忠誠的表現有大有小，本章聚焦兩個面向：把功勞歸給他人，以及談論別人時當作對方在場。
把功勞歸給他人 Give Credit to Others#
給予功勞不只肯定了個人貢獻的價值，更營造出鼓勵創新、協作、自由分享點子的環境，啟動信任的幾何級數乘數效應。
作者引用 Jim Collins 的「窗與鏡 (window and mirror)」比喻：
- 事情順利時，看向窗外——看見外面每個人的貢獻，把功勞、歸屬、肯定、感謝都給他們。
- 事情不順時，照照鏡子——不向外指責他人，而是先看自己。
仿冒品則是兩面手法 (two-faced)：當事人在場時給足功勞，一轉身就貶低他的貢獻、把功勞全攬到自己身上。這種兩面派很少藏得住，會摧毀所有人的信任。
作家 Dottie Gandy 補充：不只要為別人所做的事給予功勞，也要肯定別人本身是誰。表達肯定的方法很多：慶祝、用故事傳頌、寄感謝函（信件、卡片或鮮花）、在公司或家庭刊物公開成功事蹟、刻意去「抓」別人把事情做對的時刻。
「給該給的功勞」是一種判斷；但豐盛地給予功勞，則是流自一顆豐盛之心。
一位資深主管的做法：上層要求部門提供意見時，他把請求轉給合適的同仁；好建議回來後，他不加以整合、也不用自己的名義送出，而是直接附上他們的 email 並註明「以下是我們的意見」。這給了同仁應得的肯定，也在他與團隊之間建立起巨大的可信度與忠誠。
談論別人時當作對方在場 Speak about Others as if They Were Present#
作者正是從那個午餐桌學到這一點。
- 反面：出賣別人，或在他們無法為自己辯護時不公平地代表他們。
- 仿冒品（同樣具破壞力）：當面說好話、背後說壞話 (sweet-talking to their faces and bad-mouthing behind their backs)。
我們往往不自覺就落入這些行為，也不知道它對信任的衝擊。一位軟體公司 CEO 從 360 度信任稽核中讀到這樣的回饋：「當有人離職時，別在現任員工面前說他壞話。那會讓我覺得，無論我對公司貢獻多少，只要一離開就會被抹去。」她坦言：「當下真的很痛，我完全不知道自己在這麼做，也不知道它造成的影響。」
忠於不在場的人，才能留住在場的人。 — Stephen R. Covey
作者的妻子 Jeri 有位朋友 Karen，Jeri 說：「任何事我都能完全信任 Karen。我從沒聽她說過任何人的壞話或批評。」而 Jeri 真正的意思是：「我知道她也不會批評我。」
兩個「不說前任壞話」的例子
Sam Alito：被任命為新澤西州聯邦檢察官時，他接手了前任留下、最後敗訴的案子。當時他大可把矛頭指向前任或屬下，但據《今日美國》報導，他拒絕怪罪任何人。結果他在部屬心中「大大加分」。
一位新任總裁：接手一家中型公司時繼承了前任的重大問題。他決定無論如何都不在公開或私下場合說前任壞話——這對他極為煎熬，許多次都很想開口，但他忍住了。這讓他更快在組織裡建立信任，也讓他與前任那位才華洋溢、他想留住的兒子建立起良好關係——這位兒子最終因新總裁對前朝的尊重而選擇留下。
家庭中：一位年輕人說，成長過程中她始終知道，她私下對父母說的話絕不會被拿去對家中其他人講。父母不會對她弟弟說「你該聽聽你姊姊那天說了什麼」，也不會把和其他家人的私下對話拿來對她講。這份忠誠在親子之間建立了高度信任。
當你的工作就是得談論別人#
有時你無法把頭埋進沙裡說「我就是不談任何人」。一位前 HR 主管的工作整天都在談論人——主管們會來問「我跟 Jim 或 Lori 之間有狀況，該怎麼辦？」有時要談的內容並不好聽。他最終領悟：忠誠與否的差別在於「意圖 (intent)」。
- 若目的是改善對方的表現或關係，且對話對當事人公平、尊重，那就是在展現忠誠。
- 這類對話多半最後會聚焦在「這位主管自己能做什麼」，而不是被談論者（真實或想像的）缺點。
兩個要領：
- 用展現尊重的方式談論——同時也是在告訴在場者：若他們不在，你也會如此尊重地談論他們。
- 拿出勇氣，直接去找當事人談。需要改變的人往往是最後一個知道的；願意直接找對方談，同樣是忠誠的展現。
Trust Tips：忠誠的鐘形曲線#
忠誠不是越多越好，而要落在「最大化區間」。
- 左側（太少）：只在方便時忠誠，或有幾分忠誠、卻不願在別人反對時堅定表態。
- 右側（過度）：看似此刻對某人極度忠誠，卻不利於他的長遠福祉或原則——例如替人隱瞞犯罪，或明知某想法已過時、殘缺，仍死忠地固守。
要停留在最大化區間，靠的是誠信（尤其是勇氣與言行一致 congruence）、動機（motive 與 behavior）與能力（trust abilities）。要記住：對原則的忠誠，往往是對人忠誠的最佳方式。
改善此行為的具體做法：
- 下次有人開始議論不在場的某人時，掂量你的選項：加入、離開、留下但沉默、說些正面的話來平衡，或直接說「他/她不在場，我不太自在這樣談他。若有顧慮，我們直接找他談吧。」想清楚什麼是最合乎原則的行為，然後去做。
- 下次與人合作案子時，刻意慷慨地給予功勞，營造人人貢獻都被看見、被肯定的環境。
- 定一條規矩：絕不用否定的方式談論家人。留意你和伴侶談論家人（包括孩子）的方式；抓住孩子把事情做對的時刻，並向別人分享你的喜悅。
慷慨給予功勞，肯定他人的貢獻。談論別人時當作對方在場，代表那些無法為自己發聲的人。不在背後說人壞話，不洩漏他人的私密資訊。