你，還相關嗎？#

從「品格」的兩個核心轉入「能力」，第一個能力面向就是才能（Capabilities）——那些讓我們得以卓越表現的天賦、技能、知識與本事。

回到大樹的比喻：才能是結出果實（成果）的枝幹。以專家證人為例，才能是不言而喻的必要條件——沒有人會理會一個在其專業領域毫無本事的「專家」。

作者的父親曾向某小國空軍的將領詢問：飛行員互評才能的 360 度回饋，如何避免淪為「你捧我、我捧你」的互相吹捧？將領對此問題大感錯愕，回答：「難道你不明白，我們四面受敵，國家存亡全繫於這身本事？沒有人會妄想謊報這支部隊裡任何人的才能。」

才能對建立可信度至關重要，無論是個人或組織。它一方面激發他人的信任，另一方面也給了我們「能把該做的事做好」的自信。

有才能的人有可信度，會激發信任，就這麼簡單。你可以擁有其他三個核心——正直、善意、甚至過往的好成果——但在這個快速變遷的知識經濟裡，若你缺乏當前的才能、若你不再相關，你就沒有可信度，就得被課稅、拿不到信任的紅利。

兩種失衡#

• 有品格、無才能：一個誠實又體貼、憑績效被拔擢到自己無力勝任層級的人，正是彼得原理（Peter Principle）——把人晉升到他無能為力的位置。若他只靠讓自己走到這裡的舊技能、不持續學習成長，就像被要求動腦部手術的家庭醫師。
• 有才能、無品格：龐大的才能若缺乏正直、善意或成果，可能淪為潛能空轉，或以卓越的才智去達成不值得的目標、或用不值得的手段達成目標。把才能與品格的根切斷，就是腐敗與操縱——不會建立可信度，只會摧毀信任。

四個核心都不可或缺。而在科技與全球化讓技能組加速過時的今天，才能格外關鍵——我們知識與技能的「半衰期」比以往任何時候都短。

若放任不管，知識與技能就像所有資產一樣會貶值——而且快得驚人。 ——David Maister（商業作家與顧問）

核心訊息是：要在今天保持可信度，就必須持續精進才能。作者有位同事主張每三年就要「重塑自己（reinvent yourself）」一次，大幅升級技能與知識，才能在恆變的世界裡持續做出新貢獻。如《American Express Next Chapter》所言：「重塑是長青的關鍵。」

TASKS：才能的五個面向#

用縮寫 TASKS 來拆解才能的各個維度：

這些是我們產出成果的手段。拆解成各個成分，就能更完整地探索它們——無論是各自獨立地、還是彼此依存地。

Talents 天賦：發掘未被開發的天分#

天賦是那些對我們來說渾然天成的東西。同事 Barry 有演講的天賦——多數人視之為壓力，他卻覺得振奮而更新。技能與知識固然有幫助，但他能力與熱情的核心是天賦。另一位 Christi 透過教練發現自己熱愛整理，如今成了州級專業整理師協會的會長，她把成功歸於天賦與熱情而非苦幹：「真不敢相信做這個還有錢拿！」

我們身上可能藏著自己還不知道的天賦。也許我們從未深思過它們，或任由工作與環境替我們定義天賦。一段深刻的內省式「天賦盤點」，或許會揭露出令人驚喜的方向。

「按才受託」的比喻是個好提醒：主人按才幹把銀子交給僕人，善加運用而使其加倍的得到讚許與更多託付，因懼怕而把銀子埋起來的則被斥為「無用的僕人」、連本有的也被奪走。發展我們被賦予的天賦，正是可信度與信任的來源——最偉大的貢獻，往往從天賦流出。

Attitudes 態度：我們選擇怎麼看#

KPMG 前執行長 Eugene O’Kelly 在 53 歲被診斷出不治的腦癌、被告知只剩三個月生命時，選擇把生命最後 100 天視為「一份禮物」。他問自己兩個問題：生命的終點必然是最糟的部分嗎？它能不能被造就成有建設性、甚至最好的一段？他的答案是「不」與「能」——在辭世前，他得以美好地修復人際關係，體驗大量他稱之為「完美時刻」與「完美的一天」。

態度的差別會實際改變我們的表現與享受生活的能力，例如:

• 「我得去上班」 vs 「我真心期待去上班，在那裡運用天賦與技能做出貢獻」
• 「我拼命工作、只為週末而活，等不及退休」 vs 「我有平衡的人生——工作、休閒、豐富的關係都同樣重要」

要特別提防「理所當然（entitlement）」的心態：「我是主管、佔了這位置，就可以蹺著腳看別人做事。」這會迅速耗盡可信度、是巨大的信任破壞者。當主管怠惰，部屬的能力很快超越他，形成張力並拖他進入平庸的下墜循環。

如 Steve Jobs 所言：B 級主管雇 C 級部屬、C 級主管雇 D 級部屬。反之，沒有這種心態的 A 級主管會雇 A+ 部屬——永遠讓比你更有才能的人圍繞著你。這需要極大的自我信任，但成果無可比擬。

Skills 技能：持續升級#

Tiger Woods 在 1997 年以破紀錄的 12 桿之差贏得名人賽、被公認為世界第一後，卻決定改造揮桿，甘願付出約一年半「低潮」的代價。為什麼？因為他相信這能讓他打得更好、更久。他從低潮中走出，達成同時握有四大賽冠軍的「Tiger Slam」。之後他更再次重塑揮桿。《Golf Digest》稱他不懈的求進為「老虎信條：我精進，故我在」；《Time》則以豐田工程師的 kaizen（持續改善） 精神來形容他。

要當心 Jim Collins 所說的「能力的詛咒（the curse of competence）」——我們有時會擅長某件自己其實並無天賦或熱情的事。務必別讓所發展的技能限制或定義了我們。歸根結底，天賦是比技能更深的井。

累積知識在今天至關重要——全球資訊量每約兩年到兩年半就翻倍。加速學習的一個方法是帶著「要教別人」的意圖去學。如 Peter Drucker 觀察：「知識工作者與服務工作者在教導時學得最多。」有位執行長被問「要是你培訓了所有人、他們卻都離職怎麼辦？」他反問：「要是我們不培訓、他們卻都留下來，怎麼辦？」

Style 風格：合適勝過一致#

領導者風格千姿百態，都可能有效：

• Candice Carpenter（iVillage 共同創辦人）採「激進導師制（radical mentoring）」——強硬、直接、殘酷誠實的回饋：「你對人太軟，他們就不會成長。」
• John Mackey（Whole Foods 創辦人）風格幾乎相反——穿短褲與登山靴上班、每次會議以「感謝」作結、公開所有人薪資、以多數決決策且極少推翻。被問到 140 名收銀員如何像一個團隊運作時，他坦言「這已不是我的工作了……打電話問他們，我保證他們找到了解法。」

兩種截然不同的風格，都極為有效地創造了可信度與信任。真正的問題出在風格擋了路、製造不信任時。例如自稱「條紋西裝裡的藍波」、被稱「電鋸阿爾」的 Al Dunlap，以「砍削、壓平結構、裁掉半數員工」的手法贏得華爾街一時的青睞，卻從不是員工心中的英雄——那種摧毀信任來換取短期成果的風格，也摧毀了長期的可持續性與士氣。

讓 TASKS 對準任務#

目標是發展我們的 TASKS，並讓它對準手邊的任務——在天賦、熱情、技能、知識、風格與貢獻機會之間，創造最佳對齊。

• 蓋洛普（Gallup）研究：大型組織中僅約 20% 員工覺得自己的長處每天都被用上——換言之，十人有八人覺得角色有些錯配。
• Jim Collins 在《從 A 到 A+》中強調：不只要「讓對的人上車」，還要「讓對的人坐對的位子」。
• 個人層面的問題是許多人不追求持續改善：在公司待了十五年，卻不是有「十五年經驗」，而是把「一年的經驗重複了十五次」，最終被公司或市場甩在後頭而過時。

組織也一樣。歷史學家 Arnold Toynbee 說：「沒有什麼比成功更容易失敗（Nothing fails like success）。」只靠昨日成功配方、不回應新經濟挑戰的公司，會走向不相關與過時。

如何增進你的才能#

三個帶來最大差異的「加速器」：

1. 運用你的長處（與你的使命）#

辨識出你的長處（無論是天賦、態度、技能、知識或風格），然後專注投入、發展並發揮那些獨屬於你的東西。Peter Drucker 勸領導者「餵養機會、餓死問題」；同理，我們該「餵養長處、餓死弱點」——不是忽視弱點，而是透過與人協作、彼此以長補短，讓自己的弱點變得無關緊要。

Michael Jordan 是典型例子：他一度退役改打棒球，卻從「世界第一」跌為「平庸」，於是回到籃球，再奪三座冠軍。作者也曾有位「銷售界的 Michael Jordan」，世界級的業務高手，卻執意要當總經理——在前兩家公司已失敗過，結果依舊平庸，成了「不運用自身長處」會造成多大損失的鮮明例證。

但有時候，「運用個人長處」的重要性會被另一種強項蓋過——使命的強項（strength of purpose）。那可能是良心驅動、或你覺得非追不可的使命，即便你還沒具備所需的 TASKS 強項。回應那個把你推向未開發領地、逼你長出新本事的內在聲音，同樣能帶來莫大的滿足。

2. 讓自己保持相關#

過去人們看重四年學位，但要在今天成功，你需要的是四十年學位——也就是終身學習。四年學位主要目的是教你讀寫思辨、為往後的持續學習打底。作者認識一位非凡人物，多年來每天清晨早起讀兩小時書，鑽研組織行為、人類行為、管理與領導；每次被賦予更多責任，他就把能力提升到晉升的層級——這正是逆彼得原理（Reverse Peter Principle）。

我始終在學習，並在自己無知的邊緣上耕耘。 ——Harvey Golub（金寶湯董事長、美國運通前執行長）

3. 知道自己要往哪裡去#

作者問策略與行銷專家 Jack Trout 領導的關鍵為何，得到一個簡單而響亮的回答：「歸根結底，人們追隨那些知道自己要往哪裡去的人。」

作者的父親在 50 歲時放棄大學教職、自組培訓顧問公司，許多朋友都勸阻，認為他瘋了。但他對自己要去的方向有清晰而獨特的願景——一種唯有靠一個組織才能做出的、性質不同的貢獻。於是他縱身一躍，別人也跟著他，最終共同打造出 Covey Leadership Center，後來的 FranklinCovey，成為全球最具影響力的領導力發展公司之一。

知道自己要往哪裡去、並具備抵達的才能，是展現能力的另一種方式。這份能力與品格結合，就造就出一位可信的領導者——人們追隨他，不是因為被強迫，而是因為受激勵。

信任的本事（Trust Abilities）#

品格是恆常的，而能力——至少大部分能力——是情境性的，取決於當下環境的要求。然而有少數幾種能力在每一種情境中都不可或缺，作者稱為「信任的本事」的，正居其首：也就是你建立、增長、給予與修復信任的能力。這正是本書的全部主旨。

你的技術能力，會與你的信任本事成直接比例地被大幅課稅——有時甚至變得無關緊要。信任的本事不只攸關個人成功，更是新全球經濟裡關鍵的領導才能。

你同樣可以把 TASKS 的模板套用到信任本事上來自評：

• 天賦：正直與善意對我是否渾然天成？我是否天生尋求雙贏？
• 態度：我是否認可並尊重信任的需要？做事方式是否在建立信任？
• 技能：我與人互動的方式是否在累積信任？
• 知識：我對建立、增長、給予與修復信任理解多少？
• 風格：我行動與互動的風格是否激發信任、是否對他人給予信任？

最好的加速器，就是浸泡在本書的內容裡。當你學會由內而外地建立、增長、給予與修復信任，你會驚訝於它帶給你的可信度、自信，以及在人生各個面向的成果。