作者：李希貴（著名教育家、北京第一實驗學校校長、有 40 年管理經驗）

領導者的核心軟技能：構建關係的能力#

剛走上領導崗位的人總躲不開這個難題：手上明明有十幾個人、七八條「槍」，但員工缺乏激情、被動應付；新生代員工對權力並不買賬。

李希貴用四十年管理經驗總結出領導者最核心的軟技能：

領導者最為重要的軟技能就是——構建關係、調整關係和管理關係的能力。

正如馬克思（Karl Marx）所言：「人的本質是一切社會關係的總和。」

加拿大學者邁克爾·富蘭（Michael Fullan）2001 年說：「領導必須是完美的關係構建者，可以與不同的人和群體構建良好的關係。」

這句話只能信半句——我們不可能也沒必要成為「完美的」關係構建者，但「與不同的人和群體構建良好的關係」確實是必備能力。

對「關係」的去污名化#

世俗文化把「關係」這個詞玷污了——很多人用它謀私利、做見不得人的勾當。

但「關係」本身是中性詞——人和人或人和事物之間相互作用、相互影響的狀態。

不要用關係去幹那些你看不起的事情。為值得追求的目標整合資源、集聚力量，是一件很高尚的事，值得有謀劃地去做。

關係構建的五個維度#

一、人和人的關係——馬斯洛需求層次模型#

關心對方的個人需求，永遠是建立良好關係最有效的途徑。

打印一些馬斯洛（Abraham Maslow）的需求層次模型——你近期面對的每一位關鍵人物都要有專屬的一張。

在生理、安全、歸屬、被尊重、自我實現五個層次中，找到他最迫切或最重要的需求。

不同員工的真實需求：

• 喜歡你送的專業書：他們最重要的渴求是專業成長，希望突破學術高原期或快速站穩腳跟。
• 對專業書沒那麼如飢似渴：可能正在為愛人找不到工作而焦慮，或為媽媽住院費發愁。
• 「需求並發症」：一方面為房子、孩子的事揪心；另一方面已有學術地位，但缺自我實現平台。

你不可能滿足他們所有需求——他們也沒這樣的苛求。你只要竭盡全力就夠了。

但每位關鍵人物的「需求金字塔」必須裝在大腦裡——今天不能辦的事，明天可能就能辦了；忘了，後果不堪設想，因為對方永遠不會忘。

每個人的需求會時移世易，他們的「需求金字塔」不會像埃及金字塔那樣亙古不變。

共同愛好——「短平快」的關係構建#

不一定是嫻熟的藝術或體育技能。都喜歡海耶克（Friedrich Hayek）、凱因斯（John Keynes）也算；都崇拜柯比（Kobe Bryant）或熱愛阿那亞小鎮、都愛喝生普洱、穿七分褲——都算。

對普通人這些只是普通愛好，但對你來說有著別樣意義——它們已演變為對方的歸屬感、被尊重甚至自我實現的需求。對方會在自己身上貼上一個新的價值標籤。

二、人和組織的關係#

員工和組織：團體目標 vs 個人目標的交集#

從接手團隊開始，就要研究個人目標與團隊目標的交集——團隊目標達成後，個人會得到哪些利益（物質的和榮譽的）。

交集越大，團隊凝聚力越強，動員能力越強。

殚精竭慮都找不到交集？要高度警惕——你可能還沒有真正理解團隊目標的內涵，或者目標設定有問題。

個人目標不是籠統的，團隊每一個人的目標可能各不相同甚至互相排斥——但你必須把每位關鍵人物的個人目標釐清。

你和組織：升維解決問題#

隨著管理層級提升，視角必須改變——從重複發生的問題裡尋找組織結構或制度機制的病根。

把好人放進有缺陷的組織，很快他們就會變成相互指責的壞家伙。馮侖說：「企業家不能光換老婆，不換組織。」

「能用結構解決的問題，就不用制度；能用制度解決的問題，就不靠開會。」

案例：仓庫管理權#

過去你是銷售總監時，為大量積壓商品和倉庫管理員衝突——他得聽車間主任的，對市場感知和你不同頻。

升任公司老總後，不要把精力放在調解兩者矛盾上，而應把倉庫管理權劃歸銷售總監——通過調整組織結構從根本解決沉痾。

案例：成本失控的團隊#

某團隊缺乏成本意識、行事鋪張，批評教育沒效果。最好的方法是——寻求制度的幫助，把這團隊變成獨立的核算單位，甚至變為利潤中心。讓他們自己吃自己的肉、喝自己的湯。

三、人與資源的關係——結構化的朋友圈#

「關係就是生產力」——所有的關聯資源都應該是結構化的。

英國學者鄧巴（Robin Dunbar）的理論：一個人的核心關係不過 30 個（鄧巴數），即使通訊錄好友成千上萬。

如何確定核心關係？不可隨遇而安，要依照自己的目標進行梳理：

• 公司產品主管想迭代新產品 → 把過去認識但來往不多的產品大咖作為重點管理。
• 中學校長想提高升學率 → 重點管理命題考試專家。

領導者應弄清自己手頭最有價值的資源是什麼，以這樣的資源換取需要的資源——

• 以手頭的朋友連接更需要的朋友。
• 以軟技能換取對方的硬設備。
• 以誠心誠意贏得良好的發展環境。

四、人與環境的關係#

與上司：圍繞上司的目標謀劃自己的工作#

找到上司的目標，圍繞上司的目標謀劃自己當下的工作哪些能與之結合。

幫助上司實現目標從而贏得上司，永遠是事半功倍的做法。

不要像大部分人那樣朝思暮想自己的理想抱負，見到領導就喋喋不休——不是要資金就是要政策。時間長了領導會躲著你。

「限制激發創新」——以色列信條#

以色列「限制激發創新」：

• 全世界最乾旱的國家，1964 年就有了滴灌技術。
• 淡水稀少 → 海水淡化和水資源循環利用領先全球。
• 石油煤炭貧乏 → 太陽能使用最為全面領先。

「限制激發創新」背後是內歸因：

「從自己身上找問題，一想就通了；從別人身上找問題，一想就瘋了。」

找到自己可以改變的因子，專注於改變自我——也許這樣別人才會改變。

五、你和你自己的關係#

領導者本應是理性的，但同樣有人性的弱點。最容易帶來困擾的三個：貪欲、自負、偏見。

學會放棄——戰勝貪欲#

英國領導力專家布萊恩·克萊格（Brian Clegg）：「最成功的人是那些不斷努力減少自己工作量的人。」

真正能減少工作量的人，一定是敢於放棄的人——放棄一些利益、權力、榮耀，甚至放棄一些目標。

反思——防止自我膨脹#

美國心理學家波斯納（Barry Posner）的公式：

成長 = 經驗 + 反思

後來人們發揮為：知識 = 經驗 × 反思 ²

為什麼有些人一輩子幹同一份工作卻沒成為專家？因為他們只是在複製工作前幾年的經驗。

反思就是調整你和過去的關係，也會重構你和未來的關係。

構建「個人董事會」——防止偏見#

「個人董事會」：藏在你內心的虛擬組織，由幾個關鍵人物構成：

• 行業頂級人物：讓你看到制高點。可望而不可即時，可通過書籍和媒介與之對話。
• 忘年交：比你年長十幾、二十幾歲的智者，可以讓你少走彎路。
• 投資界或媒體圈朋友：他們掌握許多行業秘籍、不同盈利模式和核心競爭力。
• 其他成員根據行業和戰略目標隨時調整。

簡·奧斯汀（Jane Austen）《傲慢與偏見》：「傲慢無法讓別人來愛我，偏見無法讓我去愛別人。」這也是每一個走上領導崗位的人應該深銘肺腑的鐵律。

結語#

調整關係可能難度最大。圍繞不同階段的組織或個人發展目標管理關係——做到有所取捨，需要建立自己的行事準則；前提是你必須有篤定的價值觀。

玫琳凱（Mary Kay Ash）的管理經驗一句話概括：「讓每一個人都感覺自己很重要。」