作者：吳軍（約翰·霍普金斯大學計算機科學博士、矽谷投資人）
約翰的故事——三個荒謬的能力#
吳軍以一則寓言開場：
有個叫約翰的年輕人，三次面試都被問了奇怪的問題：
- 「你知道如何教會一隻青蛙說話嗎？」
- 「你知道如何讓一條魚爬上樹嗎？」
- 「你知道如何讓全世界每一個人的錢都增加一倍嗎？」
他全都答不知道，三家單位都拒絕了他。當晚他向上帝祈求這三種能力，上帝答應了。隔天醒來：
- 教會青蛙說話：青蛙翻來覆去只會說「這裡的飛蟲夠我美食一頓」「池塘裡的清水讓我涼爽」，新鮮感馬上消失。
- 讓魚爬上樹：小魚到了樹上喘不過氣來，還被飛來的老鷹叼走了。
- 讓所有人財富翻倍：人們臉上的喜悅只持續一天——錢翻倍但東西沒增加，第二天大家不得不花兩倍價錢買同樣的東西。
即便具備了把事情做成的能力，約翰依舊缺乏判斷哪些事情該做、哪些事情不該做的能力。這正是高效能人士最重要的軟技能。
很多事情根本不需要做#
例一：精挑股票#
許多人精挑股票希望跑贏大盤，這就和讓所有人口袋裡的錢翻倍一樣——做了半天其實是無用功。
- 人們最終從股市得到的收益，都來自相應經濟體的增長。
- 扣除這個因素，股市投資是零和遊戲——所有人的平均收益必然和大盤漲幅持平。
- 如果一半人投資大盤指數、一半人精挑股票，長期回報率其實是一樣的。
與其天天花心思和大盤作對、和市場有效性作對，還不如什麼都不做。把這事想清楚不只是意願，更是一種能力。
例二：來回改革#
吳軍上大學時親歷的教育改革：
- 原本：每堂大課 100 分鐘（兩個 50 分鐘 + 中間 5 分鐘休息），課間留 10 分鐘換教室。
- 改革一：縮短為 60 分鐘，每週多上幾次。結果上午最後一堂結束太晚，師生餓肚子，效果差。
- 改革二：60 分鐘和 90 分鐘混排——課表變得很亂。
- 改革三：最後又改回 100 分鐘。
改進產品功能、改進辦事流程，從 A 改到 B、從 B 改到 C、再從 C 改到 A——當下覺得很有成就感，時間長了再回頭看，會發現無非是在做循環。
「在市面上產品都足夠好的情況下，他還想發揮工匠精神做一款更好的出來」——這就是「讓青蛙說話」式的偽需求。看起來很酷，本質上是浪費生命。
判斷力比執行力更重要#
最重要的能力不是做具體事情的技能（那些可以慢慢學習），而是在還沒有開始行動的時候，就能判斷清楚哪些事情沒必要做、哪些事情不能做。
人們常把幾種東西混為一談：
- 經驗 vs 能力：有些人經驗不豐富但判斷準確；有些人在崗位上幹了大半輩子還在做無用功。
- 意願 vs 能力：好的意願人人都有，但意願不等於能做出好結果。「熊孩子」並不想闖禍，只是心智發育不夠成熟、不具備判斷能力。
培養判斷力的四個心得#
1. 把自己變成有效的反饋系統#
當一件事產生了預期結果——
- 分析清楚它做成的原因，有些時候只是運氣好，下次仍要謹慎。
- 沒達到預期時，特別花心思搞清楚問題到底出在哪裡。
獲得準確的反饋，並根據反饋調整行為。時間一長，對事情結果的預判會準確得多。
2. 培養同理心（empathy）#
辛辛苦苦發明一樣東西，卻發現世界並不需要它——這種情況的根源是缺乏同理心，只站在自己的角度思考。
- 人在少年兒童階段很難具備同理心，需要在後續刻意培養。
- 很多年輕人不知道如何愛別人——盡力討好卻無效，因為他們不知道該如何站在對方的角度思考。
我們認為好的想法，對別人未必有意義；我們覺得手頭事情和別人無關時，可能在無形中給他人的生活造成了麻煩。
3. 保持敬畏心#
人在能力弱的時候對事物常懷敬畏；等到能力強了，就會覺得自己無所不能。
「打死會拳的，淹死會水的」——人在沒了敬畏心之後會失去判斷力，去做不該做的事情。
世界上的知識和技能近乎無限，而我們的時間和精力有限：
- 對於力所不能及的事，就不要去做。
- 即使要做，也要在做之前先把技能練好。
- 對於力所能及的事，做起來也要留三分餘地。
4. 剝離情感#
外科醫生是不給自己的家人做手術的——很多事情一旦讓情感捲進去就做不好了。
剝離情感不等於沒有同理心。兩者其實是一件事的兩個側面：
- 同理心：在做判斷時摒棄以自我為中心的想法。
- 剝離情感：不被情感牽著鼻子走，保持客觀、公正的判斷力。
剝離情感需要從小事練起。外科醫生從醫之初也會與病人共情，從醫之後才逐漸培養出剝離情感的能力。
七二一法則#
我們這一生做的事情中：
- 約 7 成不會帶來什麼結果或影響力。
- 約 2 成會帶來好結果。
- 約 1 成會帶來壞結果。
如果不去做那沒有結果的 7 成事，以及帶來壞結果的 1 成事，人生的效率就會高很多。
判斷哪些事情不能做、哪些事情不需要做的軟技能，比任何做具體事情的能力都重要。