從 Zingerman’s 開始的疑問#

2003 年，作者波・伯林漢（Bo Burlingham）為《Inc.》雜誌撰寫了一篇 Zingerman’s Community of Businesses（簡稱 ZCoB）的封面故事。這家位於密西根州安娜堡（Ann Arbor）的著名熟食店，當年放棄了向全美擴張的黃金機會，決定留在當地，改以發展其他餐飲事業的方式延續使命：

• 拒絕複製連鎖、走向全國
• 以「為地方社區做出獨特而偉大的貢獻」為核心理念
• 將擴張轉化為在地的多元事業群

這個案例讓作者開始追問：是否還有其他企業，刻意選擇「成為偉大」而非「成為龐大」？

一個被忽視的企業類別#

作者在搜尋過程中發現，這類企業比想像中更多，卻長期被主流商業論述忽略。它們不屬於我們慣用的三種分類——大企業、正在變大的企業、小企業——任何一類。

它們的共同特徵包括：

• 追求卓越：在自身領域內被內外部專家公認為頂尖
• 拒絕主流路徑：刻意不追求營收成長與地理擴張，即便機會就在眼前
• 保持私有與控股集中：股權多由創辦人、少數理念相近者、或員工持有

主流商業書（從《艾科卡傳》、《追求卓越》到《從 A 到 A+》）幾乎全部聚焦於大型上市公司或想成為大型上市公司的新創。而上市公司其實只佔全體企業的一小部分，快速成長的科技新創更是少數中的少數。

被誤用的商業常識#

作者指出，許多被當作真理的商業金句，其實只適用於上市公司或創投支持的科技新創，但卻被誤套到所有企業上：

• 「不成長就會死」：對上市公司與創投新創成立，但有成千上萬的私人企業並不成長，也活得很健康
• 「不是市場第一就第二」（傑克・威爾許 Jack Welch 的名言）：對絕大多數既非大型也非上市的公司毫無意義
• 「邁向下一個層級」：暗示「越大越好」，但對許多私人企業而言，這並非事實
• 「股東價值最大化」：上市公司的法律與道德義務，但若股東本身就有非財務的優先順序呢？

這些「小巨人」的股東通常就是經營者本人，他們的優先順序不只是財報數字，還包括：在所做之事上追求卓越、創造好的工作環境、提供優質的客戶服務、與供應商建立良好關係、回饋所在社區、以及活出自己想要的人生。

財富因此成為「副產品」，而非唯一目標。書中將這類公司命名為「小巨人」（small giants）——此名稱由作者所訪談的企業家傑伊・葛茲（Jay Goltz）提議。

選樣的篩選標準#

由於私人企業缺乏可比的財務資料、也大多不在公眾視野中，作者必須自行訂定篩選準則：

1. 必須做過真正的選擇：擁有快速成長、上市或被併購的機會，但有意識地拒絕
2. 被同業所敬重：得到競爭對手與同行（最嚴苛的批評者）的認可
3. 獲得獨立第三方肯定：來自外部機構的卓越認證或獎項

關於「規模」的認定，作者放棄了用營收作標準，改採「人本規模」（human scale）：

• 個人仍能認識組織內幾乎所有人
• CEO 仍能親自接見新進員工
• 員工仍能感受到與整個公司的連結

規模並非偶然。對小巨人而言，「規模本身」就是經營策略的一部分。

被排除在外的企業類型包括：

• 生活風格事業：以維持老闆生活品質為主要目的
• 加盟主與加盟總部：理念來自他人，或非實際雇主
• 精品高端事業：刻意維持小規模本就是其商業模式
• 傳統家族小店：以提供家族成員工作為核心目的

入選的十四家公司#

作者最終選出十四家代表性企業，涵蓋從 2 人小公司到 1,722 人企業的極端規模：

• Anchor Brewing（舊金山）：美國第一家精釀啤酒廠
• CitiStorage Inc.（紐約布魯克林）：美國頂尖的獨立檔案儲存公司
• Clif Bar & Co.（加州柏克萊）：天然有機能量棒的領導品牌
• ECCO（愛達荷州博伊西）：商用車倒車警報器與警示燈的領導廠商
• Hammerhead Productions（加州 Studio City）：電影 CGI 特效供應商
• O.C. Tanner Co.（鹽湖城）：員工表彰計畫與服務獎章的領導者，曾製作 2002 冬奧獎牌
• Reell Precision Manufacturing（明尼蘇達聖保羅）：運動控制零件設計製造，包含筆電鉸鏈
• Rhythm & Hues Studios（洛杉磯）：CGI 角色動畫與視覺特效，曾因《Babe》獲奧斯卡獎
• Righteous Babe Records（紐約水牛城）：歌手安妮・狄芙蘭可（Ani DiFranco）創辦的唱片公司
• Selima Inc.（邁阿密海灘）：頂級時裝設計與訂製事業
• The Goltz Group（芝加哥）：旗下 Artists Frame Service 為全美最知名的獨立裱框公司
• Union Square Hospitality Group（紐約）：知名餐飲家丹尼・梅爾（Danny Meyer）的餐飲集團
• W. L. Butler Construction（加州紅木城）：商業建案的總承包商
• Zingerman’s Community of Businesses（密西根安娜堡）：包含世界知名的 Zingerman’s 熟食店在內的食品事業群

最年輕的 Hammerhead Productions 創立於 1994 年；最老的 O.C. Tanner 創立於 1927 年。除 Rhythm & Hues 因刻意支出選擇而虧損外，全部都長期維持獲利，部分甚至獲利豐厚。

Mojo——難以言喻的特質#

作者走訪這些公司時，感受到一種真實但難以定義的氣質：在公告欄上、員工臉上、彼此互動中都看得到。丹尼・梅爾稱之為「靈魂」（soul），認為這來自於與利害關係人——員工、顧客、社區、供應商、投資人——之間有意義的對話：

「靈魂無法存在，除非你和利害關係人有積極且有意義的對話。」——丹尼・梅爾

而 Clif Bar 的創辦人蓋瑞・艾瑞克森（Gary Erickson）則用了更傳神的詞：「Mojo」（魔力）。這個詞來自一場貿易展上業界人士的觀察——某個攤位「失去了 mojo」。Mojo 容易因疏忽而流失，也需要持續經營才能維繫。

Clif Bar 員工分析「失去 mojo」的企業有以下徵兆：

• 隨成長失去創造力
• 失去與消費者的情感連結
• 失去真誠，犧牲品質
• 變得「太商業化」，過度聚焦削減成本
• 忽略社區關係，未能維繫文化
• 成長過快、規模過大

小巨人的七項共同特質#

作者整理出這些公司共有的七項特徵：

1. 看見選擇的全貌：創辦人意識到自己對「公司應該長成什麼樣」擁有完整的選擇權，不接受標準的成功定義
2. 抗拒外在壓力：在面對成長的巨大壓力下仍能保有掌控權，建立「自己想生活其中」的事業
3. 與在地社區的緊密連結：超越「回饋社會」的雙向關係，社區形塑公司性格，公司也參與社區生活
4. 與顧客、供應商的親密關係：以個人接觸、一對一互動、信守承諾為基礎，領導者親自參與
5. 親密的工作場所：將員工視為完整的人，照顧其創意、情感、心靈、社交需求，而非僅是經濟需求
6. 多元的組織結構：因為私有且控股集中，發展出各種獨特的治理模式（社區型、手風琴式擴張、雙 CEO 制等）
7. 領導者的熱情：對所從事的領域（音樂、安全燈、食品、特效、工程、啤酒等）有深刻情感，是「專業經理人」的反面

西南航空（Southwest Airlines）的赫伯・凱萊赫（Herb Kelleher）曾說，公司充滿活力的文化建立在「照顧人們生活的全部」這個原則上。小巨人正是如此——把員工當作完整的人來對待。

控制與時間：自由的真正意涵#

選擇保持私有、控股集中、限制成長的人，得到了兩件最珍貴的東西：

• 控制權：不必對外部股東負責、不必被快速成長的需求綁架
• 時間：能思考自己真正想用事業與人生做什麼

這兩者結合即為「自由」——更精確地說，是「獲得自由的機會」。

餐飲家丹尼・梅爾的名言：「我從『選擇對的事情說不』所賺到的錢，遠多於『選擇對的事情說是』。我用『沒有損失的金錢』和『沒有犧牲的品質』來衡量自己。」

本書架構#

本書依下列順序展開：

• 先檢視這些創辦人如何做出選擇、如何抵抗反向的力量
• 接著深入小巨人共有的特質，特別是與社區、顧客供應商、員工三種「親密性」
• 探討小巨人採用的組織結構與管理實踐
• 新增章節討論「財務面」——小巨人長期生存所需的財務特質
• 處理「傳承與接班」議題：這類公司能否在不失去 mojo 的前提下延續到下一代
• 探討小巨人對「商業本質」與「商業可能性」的啟示
• 最後檢視原版出版後十年間，這些公司的發展狀況

而所有故事的起點，是 1992 年 Anchor Brewing 的弗里茨・梅塔格（Fritz Maytag）所跨出的第一步——他突然意識到一件沒有人告訴他的事：他的公司不必非得越長越大、越來越冷漠。他擁有選擇權。