核心命題：十年之後的小巨人#

「商業中唯一不變的就是變化。」——本章是 2016 年 10 週年版的更新章節，回顧原版 14 家小巨人在 2005-2015 這十年的演化。

故事線涵蓋：所有權移轉、產業變動、大蕭條的衝擊、世代交替、文化的精進。

所有權移轉的小巨人#

CitiStorage 的曲折賣出#

Norm Brodsky 2007 年 12 月（大蕭條官方起點同月）將多數股權賣給 Allied Capital，避免賣給大型同業以保護員工：

• Allied 資產負債表撐不過大蕭條，2009 年被 Ares Capital 收購
• 接下來 4.5 年 Brodsky 不斷與 Ares 為「小股東不公平待遇」爭吵
• 2009 年 5 月 Ares 賣給澳洲 Recall Holdings——正是 Brodsky 原本拒絕的「巨型同業」

出乎意料，Recall 是個極佳雇主。24 小時內北美區總裁與其團隊飛來，個別與所有員工見面、保證工作不變；新福利包甚至更好；員工士氣高漲。Brodsky 苦笑承認：他對「大公司收購」的成見，可能讓他和小股東損失了數百萬美元。

Anchor Brewing 的精挑細選賣出#

Fritz Maytag 2005 年起暗中尋找買家：

• 接近 70 歲，跑不動 4 樓樓梯
• 厭倦反覆出現的同樣危機
• 不想跟風業界推「草莓黑啤」這類新奇啤酒（當時已有 4,000+ 微釀酒廠）

Maytag 的買家篩選清單#

• 必須來自舊金山或願意搬來
• 願意以舊金山在地驕傲為己任
• 夠年輕能投入長時間，不會「翻轉」（flip）公司
• 財務資源足以支應成長、抓住機會、撐過危機

兜了四年的兜售#

• 第一次與 Tony Foglio 與 Keith Greggor（Skyy Vodka 高管）接洽，兩人婉拒
• 後來 Maytag 兩度差點賣出但都失敗
• 2009 年夏 Foglio 與 Greggor 回頭找他：「沒買 Anchor 是我們人生最大的錯誤」
• 他們已成立 Griffin Group，買下烈酒經銷 Preiss Imports，順帶兩款進口啤酒（Scottish BrewDog、Aussie Coopers）
• 2010 年 8 月以「Anchor Brewers and Distillers」之名收購

五年後的成果#

• 全部留任原員工
• Maytag 的姪子 John Dannerbeck 任 Anchor Brewing 總裁
• 40 年資深 Mark Carpenter 接 Maytag 的釀酒大師職
• 啤酒產量翻倍，新增約 24 款啤酒
• 仍在 Potrero Hill 同一廠房，新增的工作數比舊金山其他製造商都多
• 與舊金山巨人隊及市府合作 Mission Rock 港區開發案，新建釀酒廠+蒸餾廠+餐廳+博物館+教育設施，產能可再提 4 倍

Anchor 是三家被賣公司中唯一仍能符合小巨人標準的。

Selima Inc. 的終結#

Selima Stavola 94 歲時無法再經營，「沒有她就沒有公司」。公司停止存在——這正是純藝術家公司的宿命。

大蕭條的衝擊與調整#

The Goltz Group：跨業重組#

• Jayson Home（家居店）：銷售一夜跌 30%，受房市停滯影響
• 裱框業界 10 年內從 25,000 家縮至 8,000 家，Artists Frame Service 銷售跌 30%
• Goltz 強化批發業務——銷售義大利、西班牙裱框模條到全美
• 2015 年總銷售回到 2008 水準，但批發貢獻大幅提高

W. L. Butler：重塑客戶結構#

• 2005 年為 Costco、Target 設立的亞利桑那辦公室，因兩客戶察覺房市泡沫而取消專案
• Bill Butler：「像跑下懸崖」，裁員 30%
• 重新思考市場策略，激進多元化：
  • 零售業客戶從 50% 降到 20%
  • 新增學校、住宅開發、SurveyMonkey、WhatsApp 等科技公司
• 2015 年回到 197 人、營收近 3 億美元，三個加州據點

Righteous Babe：私人變化#

• 2007 年 DiFranco 與 Andrew Gilchrist 離婚，與製作人 Mike Napolitano 同居
• 同年生女 Petah，2009 結婚，2013 生子 Dante
• 巡演從每年 120 場縮減到約 40 場
• CD 衰退、iTunes/Spotify 崛起
• 2015 年營收降至 2005 年的 1/3，員工從 12 人縮到 5 人
• DiFranco 為孩子上學遷居紐奧良
• Fisher 留守 Buffalo

Hammerhead 的徹底轉型#

VFX 危機追上 Hammerhead#

2013 年發現再也無法收到原本的價錢：「我們在特效工作上沒有毛利，這對我們極不尋常。有很多工作，但賺不到錢。」

三條路的選擇#

• 賣給巨頭或策略合夥 → 變成大公司的小辦公室
• 在溫哥華設廠拿補貼 → 大家都不喜歡
• 重新發明：從服務商變成內容擁有者

已有原創內容的基礎#

10 年前在韓國首爾的動畫工作室——「虛榮專案」：做了 9 部 CG 動畫長片，但都不擁有版權。

Boxcar Children 的轉折#

2011 年富裕女士 Maureen Sargent Gorman 想把童書 The Boxcar Children（1924 年版）改編成電影：

• Chuba 建議「現代化」（給孩子手機、更多打鬥），Gorman 拒絕
• 她當獨家投資人，Hammerhead 持有 20%
• 2014 年 8 月在芝加哥慈善試映：預期 150 人，實際 700 人到場，排隊兩小時
• 上 Netflix、Amazon，創造傳統發行外的營收

全面轉型#

• Chuba 買下 500+ 經典童書電影版權
• Dixon 把家中養的 Jackson 三角變色龍做成動畫角色 Carl the Cranky Chameleon
• 賣 10 集給 DreamWorks TV
• 開發 Katie Stanton（青少女白日夢）動畫系列

規模即敏捷#

「留小，讓我們能最大化敏捷度。敏捷度是生存的關鍵。」——Jamie Dixon

ECCO 在 Berwind 旗下的「擰乾機」#

Berwind 派 Denis Conlon——嚴厲、不接受藉口的老兵——來協助 ECCO 轉型。

從「成長思維」轉到「賺錢思維」#

「事後看，我認為我們在財務上夠老練——但他有不同看法。他要把我們從擰乾機拉過去，逼我們像他那樣思考財務。」——Chris Thompson

痛苦的轉變#

• 收購前 ECCO 常用「低毛利產品帶動其他高毛利產品」邏輯
• Conlon 拒絕：「每樣產品必須自立」
• 必須做困難的事，例如漲價

不可能的目標#

新 CEO Chris Marshall 在三家安全設備公司有 20 年經驗，認為 Berwind 期望的全業務毛利「不可能」：

「我們對自己說：『就試試看，看能到哪裡。』」

結果：平均毛利提升 50%#

「沒有 Berwind 我們做不到。光是接觸到不同心智模式、不同對『商業可能達成』的理解，就給了我們信心說『嗯，這裡什麼都可能』。」——Marshall

O.C. Tanner 持續的精進#

Kent Murdock 2009 年卸任，由 26 年資深 David Petersen 接班，延續對效率的重視：

用更少人創造更多營收——同時繼續幫助其他公司成為偉大的工作場所。

Clif Bar 的飛躍#

Emeryville 新總部的細節#

• 牆壁用回收木材、屋頂太陽能板、保溫用舊牛仔褲
• 26 英尺高天花板、自行車掛在上面
• 4 個中庭花園、研發廚房、員工經營的餐廳與咖啡廳
• 兒童照護中心、400 座位劇院
• 健身中心：攀岩牆、重量訓練、瑜珈、舞蹈、飛輪
• 提供瑜珈、踢拳、Zumba 等課程

2010 年的 ESOP#

Erickson 與 Crawford 把公司 20% 股權給員工：

「ESOP 是退休福利，但它也有巨大的心理效應。它徹底強化了每個人對公司的承諾。」——Kevin Cleary（總裁兼 COO）

2009 年的花生醬危機#

• FDA 宣布 PCA 產品為沙門氏菌爆發源
• 9 死、714 病、46 州受影響
• 美國史上最大規模食品召回，涉及 360 家公司、4,000 種產品
• Clif Bar 不是 PCA 客戶，但其供應商的供應商曾用過 PCA 花生
• Erickson 與 Crawford 主動發起召回——「我們不希望有任何問號」

危機處理#

「我們對人們誠實，不騙誰。我們告訴他們發生了什麼。我們動作快。我們不掩蓋、不做做不到的承諾。所有零售商都欣賞並支持我們。」——Erickson

3 個月內處理 26,000 件詢問。某大型零售商副總說：「我從沒見過任何公司用 Clif Bar 這樣的優雅、真誠、誠實處理這種事。」

Union Square Hospitality 的 180 度大轉彎#

「我做了 180 度的轉彎。我現在看到，明智、節奏合宜的成長對推進文化是必要的——因為文化必須成長。最糟的事情是試圖『維持』文化。」——Danny Meyer 2015 年

Shake Shack 的爆炸性成長#

• 2008 年開第二家分店（曼哈頓上西區）
• 2014 年底已 9 國 63 家，全系統營收 1.4 億美元
• 拆出獨立上市——「讓 USHG 能維持小巨人狀態」

觸發轉變的：員工調查#

兩次員工調查（Great Place to Work Institute 執行）顯示沒進步。Meyer 失望：

• 「我們離 Fortune 百大最佳工作場所只差幾分」
• 但有些信任與言行一致的領域亟需改善

招進 Erin Moran 為 Chief Culture Officer#

調查發現問題出在約 25 位資深主管：

「我們吸引人才靠的是大家以為的文化，但他們進來後發現實際與期待有落差。落差來自這 25 位資深主管。」

Meyer 的反思#

「我曾把成功定義為『留任率』，但其實不是。是『把對的人帶進來、適時把錯的人請出去』。我把公司當家庭養，家庭裡沒人會離開。我太重視『沒人離開』這件事——這在某個程度上是好的，但事業不是家庭。」

2014-2015 年很多資深員工離開，被以「文化為本」招進的人取代。

重新理解成長#

成長重要，因為它產生變化，而變化創造改善的機會——只要你能識別。

過去他害怕成長導致文化稀釋。事實上，真正的威脅不是稀釋而是停滯。

把書變成內部教材#

許多其他公司要求員工讀 Meyer 的《Setting the Table》。Erin Moran 問他：「你們員工讀過嗎？」

於是出版限定版《Our Playbook》（封面與標題不同），加入 Meyer 寫的新前言：

• 全公司必讀
• 員工形成讀書會逐章讀
• Meyer 親自巡迴各餐廳分享為何他對成長的看法徹底改變

Zingerman’s：原始小巨人的進化#

Zingerman’s 2020 願景#

90% 重申原 Zing 2009 願景，但加強：

• 種族多元
• 環境永續

兩個關鍵的長期改變#

1. 採用 Jack Stack 式的 Open-Book Management#

過去 Zingerman’s 自己的 OBM 流於形式：

「我們知道想做什麼、知道大概該怎樣，但我們真的缺『huddle 與計分』。我們忽略了：你不能只給人看資訊，你必須教他們怎麼讀。」——Saginaw

Carollo 與 Emberling 的洗碗工故事#

衰退期間，Zingerman’s 烘焙坊的洗碗工從回收桶撈起一加侖美乃滋空罐，責備廚師沒用刮刀刮乾淨：

「他說：『我的分紅支票就在裡面！』我差點哭出來。這位高中洗碗工把點都連起來了！」——Saginaw

2009 年的危機處理#

• 全 ZCoB 計畫獲利 120 萬美元 → 預測虧損 1-2 萬
• 烘焙坊：銷售跌 30%
• 兩位管理合夥人 Carollo、Emberling 與管理者開放對話：
  • 個別與每位主管談決定可承擔的減薪幅度
  • 員工大會自願取消公司供餐——年省 7 萬美元
  • 「經理說『我們要砍你的餐』，反應會完全不同。但他們是自己決定砍——感覺是被賦權，能做點什麼幫忙。」

最終結果：原預測虧損 2 萬 → 實際獲利 60 萬。

2. 治理改革：因 Saginaw 心臟病而起#

2009 年 7 月 Saginaw 打網球時心肌梗塞，激起急迫性：

「我們需要思考如何傳承所有權與控制（這是兩件事）。當 Ari 和我都離開時，問題不會是失去專業或精神領導，而是我們沒搞清楚怎麼維繫中心。」

治理委員會（2010-2016）的成果#

• 持續 6 年的探討
• 重新設計 ZCoB 未來營運方式
• 員工持股計畫：滿 2 年的員工可花 1,000 美元買「ZCoB community share」，按公司前一年表現獲年度分配

對小巨人而言，偉大不是目的地，而是永無止境的旅程。

全球的小巨人運動#

原版書出版後遠超出作者預期：

• 第一個讀者回信來自新德里
• 多倫多 Globe and Mail、倫敦金融時報率先評論
• 應邀至塞浦路斯、巴西、瓜地馬拉、法國、義大利、德國演講
• 日本、越南、澳洲、巴西成立小巨人社群

Small Giants Community#

Paul Spiegelman（前 BerylHealth CEO）2008 年與作者共同創辦 smallgiants.org ^↗：

• 在地小組與線上 webinar
• 年度峰會
• 拜訪偉大公司
• 2015 年起與 Forbes 合作，每年發布「小巨人榜」

本章總結：核心訊息#

多數小巨人在十年內遭遇挑戰、走過大蕭條，多數都堅持下來，並比以往更強。

在商業中，很容易把「規模」與「偉大」混淆，把「變大」與「變好」混淆。小巨人選擇聚焦於偉大而非龐大，讓我們重新思考一個問題：到底是什麼讓一家公司偉大？

對讀者的最終邀請#

沒有任何商業法則要求你建立你能管理的最大的公司。選擇另一條路是合法的、可行的、可學習的。

「如果《Small Giants》能幫助人們理解這個選擇，並更自覺地做出選擇，這本書就達成了它存在的意義。」——Bo Burlingham