核心命題：商業是一種藝術形式#

「我一直認為，創業者就像藝術家，只是他用商業作為表達的媒介……他從什麼也沒有的空白畫布上創造出一家公司。他們是寶藏。」——Bernie Goldhirsh, Inc. 雜誌創辦人

本章是作者對小巨人「mojo 本質」的最終答案：商業是一種藝術，創業者是這個媒介的藝術家。

Bernie Goldhirsh 與 Inc. 雜誌的故事#

1950s-1970s 年代，「entrepreneurial」（創業精神）並不被視為讚美：

• 創業者被視為可疑人物
• 媒體忽略他們
• 學界鄙視他們
• 「商業」一詞指的是大型上市公司
• 小型私人公司被視為邊緣存在

Bernie 的旅程#

• 1961 年 MIT 畢業後在加勒比海航行
• 在南美靠租用帆船辦學校
• 回波士頓出版航海手冊，演化為 Sail 雜誌
• 1970 年代成為全球最大發行量的航海雜誌
• 但他原本的夢想是「環繞地球的學校船」——一艘合作生活、不污染、利用自然力量的小船，作為地球的隱喻

創辦 Inc.#

當 Sail 營收達 1,200 萬美元時，他遇到從未想過的管理問題。翻遍商業媒體無解：

「他們在寫 U.S. Steel 的勞工問題。這跟我有什麼關係？」

出版專家警告這種雜誌不可能成功：「沒有市場、沒有人會想對中小企業打廣告。」Bernie 仍創辦 Inc.：

• 兩年內獲利
• 六年內付費訂閱 65 萬，讀者超過 200 萬

Bernie 對作者的影響#

作者 1983 年加入 Inc.，工作 20 年。Bernie 與其他老闆都不同：

• Woody Allen 式的氣質——矮、猶太、有點古怪、聰明卻心不在焉
• 喜歡跨界長談——航海、現代舞、市區創業、寫作、數學、天文、為人父母的挑戰
• 穿 chinos、polo 衫、Top-Siders
• 沒有架子——曾問編輯：「跟 Goldman Sachs 開會，我們需要穿襪子嗎？」

Bernie 的航海與創業類比#

「我喜歡航海的這部分：當人們出海，他們既需要自立自強，又彼此依賴。許多滿足來自彼此發展出的相互信任，特別是經歷一場惡劣風暴後……不論是橫渡大西洋的船，或從新創走到目的地的公司，都一樣——有風暴、有平靜，最重要的是，人們為共同目標一起拉著繩。」

Polaroid 的啟發#

Bernie 大學暑期在 Polaroid 為 Edwin Land 博士工作，加入發明未來相機的小團隊：

「Land 博士對我來說像個英雄。一個快速成長的公司，創造各種工作，由一個人帶著一個想法創立。我想：『太神奇了，一個人能做這麼多——創造企業、創造工作、增加稅基。這麼多的好都來自這一個人和他的想法和他願意去開公司的勇氣。』」

創業精神是經濟自我更新的方式。沒有它，國家會失去活力與能量、變得貧瘠——就像沒有持續創作的藝術，文化會貧瘠一樣。

Mojo 的本質#

「答案我相信跟『人』比跟『生意』更有關。這些公司的擁有者與領導者特別與『人生美好事物』保持聯繫——挑戰、革命友誼、慈悲、希望、親密、社區、目的感、成就感等等——他們組織自己的事業，讓自己與夥伴能得到這些。」

當外人接觸這樣的事業時，會被吸引——因為裡面發生的事是好的、有趣的、想參與的。

mojo 大致上是商業版本的「魅力」（charisma）：

• 有魅力的領導者讓人想跟隨
• 有 mojo 的公司讓人想成為其中一份子

熱情：小巨人的羅盤#

每位創辦人都對自己事業的核心活動有強烈熱情，並渴望分享給其他人。

Fritz Maytag 對啤酒釀造#

「邱吉爾被問布丁如何，他說：『夫人，這是一份沒有主題的布丁。』我們有主題。世上沒有任何啤酒——絕對沒有任何一群啤酒——擁有我們這樣的主題。我們用最簡單的方式，用最少的捷徑、添加物、輔料，以純粹傳統的方式做。」

具體實踐：

• 全部用麥芽——不用玉米、米、糖漿
• 全 hop（不用萃取物）
• 銅釀酒桶（雖貴，但「銅看起來好、感覺好」）
• 反傳統的淺寬發酵桶
• 用過濾的舊金山空氣冷卻發酵室——而非冷卻線圈

「我有時候不好意思講我做的事，因為我太愛它，這是個自私、奇異的存在。但人生苦短，如果我覺得我們在搞笑、啤酒只是個笑話、整件事是個騙局，那我才真的會羞愧。但我玩得這麼開心、做這麼神奇的事，我開始放鬆並享受它。因為我深信這啤酒真他媽的好。」

Selima Stavola 對服裝設計#

「我告訴你，我早晨醒來——這是我最美好的時刻——因為我太興奮要去工作了。我住紐約時，會把鬧鐘設在凌晨 3:30，搭 5:04 的火車。我會起床，全然清醒、充滿喜悅，因為我要去工作。我聽到別人說『我等不及放假了』。對我來說，那種感覺意味著一天的人生白白浪費了。」

Jay Goltz 對店面美感#

「我想保留粗獷感——像個鼻子斷掉的拳擊手手挽著漂亮金髮女友。地板原本因切削油而黑。我們打磨它，怕去不掉氣味，但氣味消了，顏色出來了。我不想任何東西看起來全新。」

「設計師說在紐約大家都把牆漆白。我害怕失去真實感、想要老式魅力。我們噴砂、留下原樣，不蓋住樑。但小心不過頭。我們也在停車場放了關於藝術、花卉、家的引文。我希望體驗從你停車那一刻就開始。這就是我們做的事的藝術。我們為顧客創造體驗。」

Ari Weinzweig 對食物#

教新員工「賣優質食物的四步驟」：

「第一步是什麼？認識它。對。這是 Zingerman’s 烘焙坊的法式農夫麵包。為什麼底部粗糙？因為烤在石上。為什麼麵包皮上有線？來自籃子。烤多久？18 小時——商業麵包用酵母只需 3-4 小時。時間是金錢，但麵團需要這麼多時間發展出絕佳風味。90% 的味覺是嗅覺，10% 是味覺。專業者不能咬兩口、喝水沖下、開始講話。你必須欣賞食物——即便不喜歡。我討厭花生醬，但這沒關係。我必須學會分辨什麼是優質花生醬。」

Norm Brodsky 對檔案儲存#

「大多數人來我公司、四處看，他們只看到箱子。看到幾十萬個箱子整齊排在 56 英尺高的架上。但我看到不同的東西。我看到我和員工從零打造的精彩事業。你走進我的場子，只能聞到紙箱味。我愛它。這味道讓我熱血沸騰。」

「你必須在心底覺得，無論你做什麼，是當下最有趣、興奮、值得做的事。否則你怎麼說服別人？如果我覺得在架上儲存箱子很無聊，我絕不可能吸引到我合作的這些優秀人士。」

小巨人如何保持熱情#

不用大小或利潤衡量價值#

成長記錄與財務一致性能告訴你管理團隊的技能，卻無法告訴你公司是否對世界貢獻了某種偉大且獨特的東西。

小巨人的衡量標準：

• 與員工的關係
• 與客戶的關係
• 與社區的關係
• 與供應商的關係

為什麼這些關係重要？#

• 它們本身就有獎賞
• 強度反映公司激發人們的程度
• 而激發人們的能力，是衡量他人如何感受公司價值的最佳指標
• 如果他們和創辦人一樣熱情，財務結果就會跟上

為什麼要保持私有與股權集中？#

一旦把股權賣給外人，你必須把成長與財務報酬視為目標本身——因為你欠他們報酬。這往往是 mojo 流失的開始。

紀律：抗拒成長與財務的誘惑#

對於有競爭性的人（創業者本就如此），到了某個階段追逐成長變得很誘人：

• 財務指標是最方便、客觀的成功度量
• 容易陷入「最大化成長 = 最大化成功」的陷阱
• 感覺像在贏，誰不喜歡贏？

被低估的危險：無聊（Boredom）#

「這是我相信讓許多創業者陷入併購狂、上市、發起新事業、當天使投資人、捲入各種其他追求的原因——其中一些建設性、一些不是。」

度過新創期與成長期後，創業者面對的管理挑戰會讓很多人覺得「老實說，無聊」。聰明的會引入別人協助。但他們自己想找下一個能找回興奮的事——而那個感覺對的選擇，可能傷害公司。

小巨人如何避開這個陷阱？#

是熱情救了他們。他們對自己與公司所做的事如此熱愛、如此堅決持續做下去，以致發展出強大的保護本能——對任何可能阻止、誤導或妨礙他們的事都極其敏感。

熱情就是他們的羅盤。

兩個極端：Selima 與 Brodsky#

Selima 端：藝術為主，業務極簡#

Selima 把所有創意能量投入服裝設計，幾乎沒有留給業務：

「大企業就不再是藝術。如果是大企業，成本就會重要、公眾反應就會重要。如果成本重要，我在哪裡？我怎能擔心成本而做我想做的事？……我做的東西，我非常在乎誰穿。你怎麼行銷這個？你不能。」

Selima Inc. 自 1947 年起持續穩定獲利，她也是頂尖的行銷者——但讓事業簡單，使她能聚焦於服裝設計的藝術。

Brodsky 端：業務即藝術#

「我猜我跟很多創業者一樣。當別人告訴我『不可能』時，我最想做的就是出去把它做到。這就是我喜歡的——做別人認為不可能的事。對像我這樣的人，業務有點像個謎題。我們相信每個問題都有解，只要我們能視覺化需要做什麼。這通常意味著用不同方式看情況。你需要一種周邊視野（peripheral vision）。」

Brodsky 的「周邊視野」突破#

進入競爭激烈、進入障礙巨大的成熟產業時，Brodsky 發現：

• 客戶被長期合約鎖住
• 拿出每箱高達 5 美元的取出費
• 不能靠降價競爭（會破壞毛利）

突然頓悟：

「我們其實在做不動產生意。我們不只是儲存檔案，是把倉庫空間出租給箱子。怎麼從建築物拿到更多租金？把更多租賃空間塞進去。同樣地，每平方英尺塞更多箱子，就能收較少租金而毛利更好。怎麼塞？很高的天花板加直達屋頂的架子。」

進一步運用比喻：

• 找了一棟天花板異常高的倉庫
• 安裝異常高的架子
• 提供遠低於對手的價格
• 代付對手的取出費（類比新建築對房客提供「免六個月租」的方案）

「客戶會問：『Brodsky 瘋了，他撐不到兩年。』我說：『很簡單。看我們的天花板。我們每 10,000 平方英尺裝 150,000 箱，對手只 40,000-50,000。我們倉庫比他們多裝三、四倍。所以我其實是收高了。』」

三條底線的平衡#

「我們在 Zingerman’s 有三條底線——優質食物、優質服務、優質財務。它們可能互相衝突。我們可以靠犧牲食物品質提高利潤；可以靠多請員工改善服務但破產。我們想三條都強化，而時間有限——是不可再生資源。所以我們花時間思考如何一次改進一條。」——Ari Weinzweig

案例研究：Righteous Babe 的藝術-商業平衡#

「Ani 是音樂，Scot 是商業」#

Ani DiFranco（CEO，藝術）與 Scot Fisher（總裁，商業）的分工：

「我們是個音樂事業。Ani 是音樂，我是商業。」——Fisher

「從早期以來，我希望我們專業且具商業性。Ani 允許我商業化而不損害她與她所代表的事物。我也允許 Ani 做純粹的藝術家而不讓我們不商業化。我們找到了藝術與商業共存的共同基礎。」

「絕對是我們倆的協同作用讓這一切發生。確實，公司沒有我不能存在；但現在沒有他也不能存在。我從根本上知道這點。」——DiFranco

為了藝術願意放棄錢#

DiFranco 在科羅拉多某場演出表現不佳——她稱「壞髮型日」、不喜歡鼓手的演奏。原本花 4 萬美元拍攝的「Two Hours in the Life of Ani DiFranco」即將發行：

「Ani 說：『我不想發行它。』我說：『Ani，我們花了 4 萬、投入這麼多時間。』她說：『好吧，我們可以發行，但我會永遠恨你。』她笑著說，但意思很清楚。我說：『好，我們撤掉。』」

「我的意思是，獨立的意義不就是能做這個決定嗎？這就是為什麼你放棄上大公司能拿到的 1,000 萬美元。再多錢都不能買到對方說『不』的能力。」——Fisher

DiFranco 對員工的責任感#

「Righteous Babe 辦公室隨時有十到十五人。路上跟我合作的還有十到十五人。也有 booking agent、公關、製造商、印刷商、所有周邊事業。而如果我停下來……」

「我一直感受到這份責任。我向 Scot 嘀咕想休息。他靜靜聽，然後繼續安排我的演出。他知道我不工作會發瘋。我會以為自己快樂，但兩個月後就會崩潰。」

2005 年她手腕肌腱炎，被迫休息幾個月。公司活下來了。

一個極端的人性故事#

DiFranco 與 Fisher 前 7 年是情侶。1995 年聘來音響工程師 Andrew Gilchrist 兼路線經理。Ani 與 Andrew 後來相愛。

Ani：「我告訴他：『我想我得開除 Andrew。因為 Scot 同時是我業務經理也是男友。在業務經理和路線經理之間，我更需要誰？』」

Scot 拒絕：「不，我不會讓你開除他。你需要那個幫助。」

DiFranco 與 Gilchrist 1998 年結婚。Fisher 不顧朋友的反對留下：

「我從未考慮離開。我相信 Ani 在做的事很重要，所以我有個選擇——當她的前男友還是當她的事業夥伴？這甚至不必討論。我必須接受現實。」——Fisher

「但要跟 DiFranco 共事不容易」，DiFranco 說：「太緊繃了，緊繃了好幾年。我們的對話只有業務，連那也很緊繃。」

「Scot 與我現在比以往光年距離還近。」——DiFranco

一旦他們不再是戀人，「我們終於變成了……不知道叫什麼。家人。兩人能達到的最近的距離。」

共同願景#

兩人對公司目的有近乎一致的理解：

「公司存在是為了服務藝術。」這是為什麼他們開始發行其他藝術家的 CD——即便絕大多數連損益平衡都做不到。

「我們從不告訴任何藝術家為了商業理由做什麼。Scot 非常清楚，他的目的就是支持藝術。」——DiFranco

Fisher 自己也是藝術家#

「在某種程度上，他真的是個藝術家。他的藝術是幫助藝術家做出他們的作品。」——Ron Ehmke

Fisher 自己同意：

「我有時告訴 Ani，商業就是我的藝術，我的畫布，我的樂器。我喜歡看試算表、加總欄目。」

通用模式：藝術為目的，商業為手段#

公司的優先順序很清楚：商業是人們追求熱情的手段，而不是相反。

這正是許多以 mojo 起家的公司走偏的地方——他們開始把熱情視為「能拿來建立公司的東西」。當這個方向持續，公司在第二代或第三代手中會失去 mojo，變成「只是另一個收入來源」。

還有 mojo 的公司隨處可見#

作者最終研究發現遠比書中所選的更多小巨人。

案例：New Hope Contracting（油漆公司）#

作者請 Peter Power 的公司油漆位於 Cambridge 的維多利亞老屋。8 人團隊：

• 年齡 12 到 57 歲
• 友善、開朗、勤奮
• 工時長、不偷工減料
• 隨時放下工作幫忙搬雜貨、組床架、修破窗框
• 像有自己的童子軍隊伍幫忙生活瑣事

看出端倪#

業界平均月離職率高達 50%。

油漆業平均員工年資能達 10 年——這完全不正常。這就是小巨人。

本章總結：小巨人作為新標準#

「小巨人或許不是美國經濟的『骨幹』，但它們確實是它的心臟與靈魂，並且在主街上設立了卓越的新標準。」

這是個成千上萬家公司可以追求、許多家可以達到的標準。

商業的更高意義#

「事業是一整個生活方式的基本構件，不只是經濟的構件。它們做什麼、怎麼做，影響的範圍遠遠超出經濟領域。它們塑造我們生活的社區、我們依循的價值、我們生活的品質。如果事業不對自己設立高標準，整個社會都會受苦。」

沒有任何事業比小巨人對自己設立更高的標準。擁有更多的小巨人，必然能讓我們的世界更好。