核心命題：mojo 能否傳承下去？#

「小巨人面臨的最大挑戰，是讓 mojo 持久。在最佳情境下這已經夠難——而當你同時要進行所有權與領導權的移轉時，難度會無限放大。」

本章探討小巨人最艱難的考驗：如何在創辦人退場後保留 mojo？

警示故事：UNBT 與 Carl Schmitt#

University National Bank & Trust（UNBT）位於加州 Palo Alto，是雖為上市公司但完美符合小巨人特徵的銀行。1991 年 Inc. 雜誌形容它為「測試一個簡單想法的實驗室——有限的成長提供比快速成長更多機會」。

反銀行的銀行#

• 商標：外星人駕飛碟撞牆
• 自稱「Un-cola banking」
• 卡車車身畫著創辦人 Carl Schmitt 穿囚服打牌作弊的漫畫
• 每年 7 月從 Walla Walla 進口 10 噸甜洋蔥，10 磅一袋免費贈送顧客
• 退票時行員會花 5 分鐘試圖說服你不要被收費——「你度假晚回」、「你只是忘了」

背後的策略邏輯#

Schmitt 1970 年代任加州銀行業監督官時觀察到：較小的銀行始終提供高於大銀行的資產報酬率。他推論：

• 小型銀行透過低管銷與聚焦特定市場，能更有效率
• 一旦追求成長就失去聚焦，效率與獲利同步下降
• 有紀律維持聚焦的銀行能持續提供卓越報酬

操作模式#

• 目標市場：Palo Alto 與鄰近 4 個社區，最多 15% 市占
• 不強推——讓市場決定速度
• 不要「熱錢」（brokered deposits），靠創新提升生產力
• 拒絕只想買高利率存單的客戶
• 要求最低支票帳戶餘額——讓客戶不會貨比三家
• 嚴格徵信，拒絕不合格者

結果#

• 12 年內股價漲 500%
• 第 5 年後 ROE 14% 以上
• 股利配發 30%（同業 25%）
• 達 15% 市占後，股利可調至 40%
• 1980 IPO 的股東 11 年後仍持有 63% 股份
• 65% 的股東同時是客戶
• 行員流動率近零（業界平均 50%）

「就像在有許多支流的河上航行——是的，你會在每個支流邊停下來考慮它是否屬於你的旅程，但讓你保持航向的，是你知道旅程終點要去哪裡。」——Schmitt

命運的介入：1993 年的心臟病#

• Schmitt 心臟病後決定退休
• 監管壓力加重（OCC 質疑低收入區放貸不足，雖然九個月後翻案）
• 1994 年公司換成州立銀行執照
• 1995 年 1 月：Schmitt 報告找不到合適接班人
• 一週後股東通過售予 Comerica，每股換 1.75 股 Comerica 股，總值超過 7,500 萬美元

「University Bank & Trust 消失在大企業的口中。它再也不一樣了。唯一殘存的舊 UNBT 痕跡，是 7 月仍持續分送的 Walla Walla 甜洋蔥——彷彿洋蔥握有當年讓這家銀行神奇的秘密。」

小巨人接班的多重困境#

接班的結構性困難#

• 賣方必須犧牲：接受比市場最高價低的售價，因為大多數買家會透過合併、集中、削減「非必要」支出來增加獲利——而這些支出往往正是 mojo 的來源
• 找到對的買家：他們需要願景、熱情、能持續滋養 mojo 的能力
• 內部接班的挑戰：最了解公司的人通常是現有員工，但他們是否具備領導能力？是否有足夠資源支持他們？財務上是否可行？

多數原版 14 家小巨人未做接班規劃#

• Paul Saginaw（Zingerman’s）：「我們目前的退場策略就是死亡。」
• Danny Meyer：「在這方面把我算進不開明的那群。」
• Dan Chuba（Hammerhead）：「誰知道我們會撐這麼久？」
• Fritz Maytag（68 歲，Anchor Brewing）：「我就是不確定該怎麼做。」

例外：Norm Brodsky（CitiStorage）#

「我不在乎公司是否能比我活得久。重要的是它樹立了榜樣、為其他公司提供了角色模型。我希望在 CitiStorage 工作過的人能把它的原則帶到他們去的任何地方。」

遺產稅的隱形殺手#

Gary Erickson 提醒：若你獨資擁有一家無債、價值 3,000 萬美元的公司，過世後遺產可能要繳高達 1,500 萬美元的稅。除非你提早規劃，否則遺產只剩一條路籌錢：賣掉公司。

唯一避免方式：

• 提早規劃公司在你身故後的安排
• 例如購買保險（保留在遺產之外）以支付稅款
• 找有經驗的遺產規劃師

Erickson 的角色模範：Patagonia#

「公司必須從以創業者為中心轉變為以願景為中心。目標是當我們離開時，願景仍然穩固。」——Erickson

Erickson 與妻子 Kit Crawford 為 Clif Bar 提出五個「期望」：

1. 維繫品牌
2. 維繫事業
3. 維繫員工
4. 維繫社區
5. 維繫地球

每項都有可量化的指標。

Clif Bar 的接班過程#

• Erickson 先把 CEO 交給 Sheryl O’Loughlin（前品牌主管，陪過挫敗交易期 8 年）—未能成功
• 創辦人首次接班幾乎都失敗——這是常態
• 後選 Kevin Cleary（O’Loughlin 招進、來自 Quaker，先擔任 COO 兩年、總裁 + COO 四年、2013 升 CEO）
• 2014 秋天 Erickson 與妻子去義大利住了一整年，Clif Bar 持續欣欣向榮

家族企業的存活率#

• 第 2 代存活率：約 30%
• 第 4 代存活率：3-5%
• 法國 Sancerre 村有兩家酒莊自 1513 年起在同一家族手中——歐洲長子繼承制（primogeniture）的傳統
• 美國沒有這種傳統——可能是好事

ESOP 路線：兩家公司的不同結局#

ESOP（員工持股計畫）成為私人公司主退場的熱門選項，但有重要警示：

1. 必須搭配參與式管理（如 Jack Stack 的 Great Game of Business 開放式管理）。否則 ESOP 對員工只是一個退休金計畫
2. 借款負擔：ESOP 通常要借款買斷創辦人股權，可能成為公司沉重負擔
3. 長期回購義務：股權若真的增值，未來員工離職時要拿出大筆現金回購

Reell：危機中的「飢餓的牛」#

Reell 1980 年代設立 ESOP，最終擁有 43% 股權。但在 2009 年的危機中：

「就像旱災中飢餓的牛。」——CEO Kyle Smith

「法律規定你至少要付回購義務的利息。我們守規矩，但無法投入足夠資金讓 ESOP 健康。這讓 ESOP 成了笑話。沒人在乎它。它不是好福利。我看自己對帳單會想：『太好了，我有夠買一杯咖啡的錢。』」

更糟：5 年內 Reell 必須開始回購已裁掉的 70+ 員工的股份。Smith 對董事會說：「我不能擔心 ESOP——除非我們重新獲利，否則就會違約。唯一改善方式就是更獲利。」

ECCO：成功的 ESOP 接班#

領導交接（漸進式）#

• 1993：Jim Thompson 第一次心臟病 → 把總裁兼營運長交給 Ed Zimmer，自己保留 CEO
• 1995：第二次心臟病 + 開心手術 → 進一步退出
• 1999：升 Zimmer 為 CEO，自己擔任董事長

1042 Rollover 的所有權交接#

Thompson 的 51% 股權有兩個出路：

兒子 Chris 與合夥人 Zimmer 都鼓勵他選現金多的：「別為了我而不做那件事。」

但 Thompson 選 ESOP：

「混合了財務、情感、個人因素。Chris 接班、保持獨立的價值。我一直個人渴望獨立。我擔心可能讓公司未來負擔太重，但我盡量不全賣。我不需要更多財富。」

對員工的影響#

• ESOP 持股價值大幅提升
• 出售前最大員工套現是 6.8 萬，出售後同樣股份能值 25 萬
• 員工視為「領導者對員工的信任表態」

ECCO 最終的賣出（2007）#

2006 年秋天 Zimmer 在調查潛在收購對象時發現：類似公司的售價是 EBITDA 的高倍數。ECCO 可能值每股 $300（評估值是 $100 的 3 倍）。

作為信託受託人，他不能不為員工尋找買家。

2007 年 9 月以 $340/股 售予 Berwind Corporation——費城一家五代家族投資管理公司，被稱為「迷你版波克夏海瑟威」。

關鍵時機#

「我們現在知道，若 ECCO 沒在那一刻賣給 Berwind，員工股東會要等很長很長一段時間才會有同樣的機會——而且還假設中間不會發生災難。這完全不是必然的。」（後續發生了大蕭條與 Caterpillar 訂單砍 70%）

Zimmer 的退場#

2009 年 4 月，Zimmer 面對 Caterpillar 訂單砍 70%、其他 OEM 砍 50%，被迫進行公司 36 年史上首次裁員，超過 15% 員工被資遣。

8 月，Berwind 終於釋出代管的 400 萬美元尾款。Zimmer 突然意識到自己的財務目標已達成。

10 月 15 日，他卸任 CEO（任期超過 20 年）：

「我感受到驕傲與解脫的混合。驕傲於我們的成就——公司比以往更強。解脫來自知道我已經為夥伴做得極好，現在事業是別人的責任。」

O.C. Tanner：與創辦人遺產搏鬥的轉型#

O.C. Tanner 第三任 CEO Kent Murdock（1997 上任）面對的挑戰最為艱鉅——既要徹底重塑公司，又要尊重 Obert Tanner 的傳奇地位。

Murdock 的非典型背景#

• 律師，非商人
• 1990 年因股東糾紛被 Obert 引入做法律顧問
• 沒打官司，他改當調解人
• Obert 邀他離開律師事務所擔任總裁
• 「太蠢了！比中年危機還精彩！」

1991 年公司表面光鮮，實際暗藏危機#

• 銷售 1.818 億，員工 2,000+，無債
• 但管理結構過時、僵化、緩慢
• 效率連續 40 年下滑
• 客戶要求個別化獎章卻常以「一個」為單位下單
• 準時交貨持續被抱怨

市場結構性變化#

• 長期就業消亡：80-90 年代的裁員浪潮，「公司忠誠」被視為過時觀念，O.C. Tanner 的核心業務「長期服務獎」前景黯淡
• 競爭商品化：對手聲稱品質與服務相當但價格更低
• 世代轉變：年輕員工的口味更實用主義
• 網路威脅：最終出現 82 個線上對手
• 低成本國家：中國等地威脅美國製造承諾

七個「策略賭注」#

1. 擁抱現實
2. 定義策略
3. 把對的人放在對的位置
4. 把行銷帶進公司
5. 優先佈局技術
6. 改變文化
7. 改善營運

安裝 ERP 的折磨#

• 4 年才完成
• 一度有 85 位 Arthur Andersen 顧問
• 「顧問搞錯了——他們把它當作有起終點的『專案』。但這不是專案，是巨大的轉型。」
• 最終解雇所有顧問，自己做完

Trango Tower 的隱喻#

Murdock 請來知名攀岩家 Todd Skinner 演講——他是首位登頂喜馬拉雅 Trango Tower 的人。

「我們從基地營看那座山時，邊整理裝備邊覺得它太可怕。我們意識到只有上牆才能爬它。我們第一次上牆時還沒能力完成攀登。是在牆上，我們才變得有能力。」

文化的微調而非革命#

• 保留：誠信、持續改進、客戶親密、Obert 的「真理、善、美」信念
• 新增：謙遜、學習
• 改變：從上而下 → 開放對話（“Hegelian dialectic”）
• 任何人可對任何人說話，沒有 silo

最關鍵的心智轉換#

「Obert 過於慷慨，員工以為可以依賴他、不必依賴自己。例如他感恩節發 100 美元的習慣——人們已經習以為常。我們必須超越這個，達到『成功本身的驕傲』。」

Murdock 給每位員工一支特殊的筆，刻著「我們書寫未來」（We write the future）。「重點是：沒有 Obert。沒有『他們』。只有我們。」

5 年的「煉獄」#

• 1997-2002 連續 5 年銷售幾乎持平
• 1999、2000 都沒有所得稅——因為沒有所得
• Murdock 桌上放著南北戰爭英雄 Joshua Chamberlain 的小雕像（蓋茲堡 Little Round Top 守住聯邦軍極左翼的英雄）
• 「你踏入缺口，做需要做的事」

蛻變後的成果#

2003-2005 重回成長#

• 2003：+5%
• 2004：+7%
• 2005：+10%
• 史上最賺錢的幾年

「我們對成功保持警惕。我們知道每天都會有新問題與新機會出現，最大的希望就是以謙遜與勇氣前進。我們相信會存活並興盛，但永遠不確定下一步是什麼。」——Murdock

無法傳承的小巨人：Selima 與 Righteous Babe#

兩家以藝術家獨特才華為核心的公司：

Selima Inc.#

• 完全圍繞 Selima Stavola 的個人天份
• 沒有她，公司就沒有意義
• 她對「把公司變成別人能擁有的東西」毫無興趣
• 「她得先摧毀她所愛的一切——這是個自我擊敗的練習」

Righteous Babe#

• 圍繞 Ani DiFranco 的音樂與形象
• 但子事業（演唱會場、商店、唱片廠牌）若繼續壯大，理論上可能在 DiFranco 退出後存活
• 不過音樂版權是核心資產

比照其他藝術家公司：United Artists（Chaplin、Pickford、Fairbanks、Griffith）、A&M Records（Herb Alpert）、Reprise Records（Sinatra）——全部最後都被賣掉。若它們曾擁有 mojo，賣出後就消失了。

本章總結：mojo 傳承的關鍵原則#

1. 越早規劃越好：Erickson 從四十多歲就開始做遺產規劃
2. 遺產稅是隱形殺手：未規劃可能逼公司被賣
3. 首次接班通常會失敗：用學到的教訓做第二次嘗試
4. vision-centric > entrepreneur-centric：把願景變成系統，不依賴特定個人
5. ESOP 是雙面刃：搭配開放式管理才有效，否則只是退休金；要計入長期回購義務
6. 時機很重要：ECCO 在大蕭條前一年賣出，事後看是僥倖
7. 與創辦人遺產搏鬥：保留核心價值，但要敢於改變過時做法
8. 藝術家公司可能無法傳承：這也沒關係——它們完成了它們的使命

「沒有 Obert。沒有『他們』。只有我們。我們書寫未來。」——Kent Murdock

這正是讓 mojo 在創辦人之後仍能延續的核心心法：讓每個員工成為敘事者。