核心命題：每家小巨人都是「Galt’s Gulch」#

「每家小巨人都是它自己版本的 Galt’s Gulch（高爾特峽谷）。」——這個比喻來自 Ayn Rand 的《阿特拉斯聳聳肩》：一個由共有願景的人們所建立的、避世般的小天地。

私人控股、控制權集中——這份自由讓小巨人能依創辦人的願景重新排序自己內部的世界。本章透過 Reell、The Goltz Group、Selima、Hammerhead、Rhythm & Hues 五個截然不同的案例，呈現「重新排序」的多元可能性。

香菸盒鉸鏈：Reell 的良心案例#

案件背景#

2002 年初，工程師 Joe Arnold 接到任務——為一家設計公司開發 POS 陳列盒鉸鏈：

• 鉸鏈要能保持蓋子打開，輕觸後緩緩落下
• 設計挑戰，他充滿熱情
• 後來才得知最終客戶是菸草公司

Arnold 內心掙扎。他有六個孩子，思考：「如果這個展示盒被用來向小孩賣菸怎麼辦？」

公司財務壓力#

當時 Reell 因 PC 製造客戶業務萎縮，全公司艱難：

• 為避免裁員，主管減薪 12-16%
• 除最低薪員工外，全員減薪 7%
• 業務團隊正積極尋找能讓減薪取消的新業務
• 這份合約若拿到，技術可衍生多種應用，潛在新財源

業務代表的反論#

業務 Jon Strom 認為 Arnold 過度反應：

• Reell 的客戶是設計公司，不是菸商
• 同款陳列盒也可裝洋芋片、糖果
• 「如果是給士力架（Snickers）設計，會有人眨一下眼嗎？」

升級到管理層#

兩人取得共識前，把問題交給業務發展部三位主管。主管問 Arnold：

「你對這個議題的感受強烈到，如果我們不放棄合約你就會辭職嗎？」

Arnold 回答「不會」，他願意繼續做。但補充：

「我多年來會去學校跟孩子們講我做什麼，會帶產品樣本去。如果我做這個產品，我不會以它為傲——事實上我不會拿給孩子看，如果他們可能在便利店認出來。而他們會認出來。」

最終決定：Reell 不接這份合約。

業務 Strom 雖不同意結果，但認為過程公平：「我和 Joe 作為開發團隊夥伴試圖解決，再交給更大的群組，再交給管理層。我覺得我的觀點被聽見、Joe 的觀點被聽見。某種程度上，這就是你能要求的全部。」

為什麼不直接換一位工程師？#

Co-CEO Bob Carlson：「我甚至不記得有人提出這個建議。我們不這樣處理事情。」

真正的議題不是鉸鏈、合約、或菸草道德。是信任：

• Strom 與 Arnold 是否信任彼此能合作解決？
• 他們是否相信彼此都在為公司最佳利益行事？
• 管理層是否信任他們和同事能自己解決？

「我們的工作是做艱難決策——而這次的艱難決策，就是相信員工會為公司做對的事。」

整個故事被刊登在公司電子報《Reell Stories》創刊號上——比任何使命宣言都更有力地展示公司核心價值。

Reell：制度化「另類治理」的案例#

三人創辦小傳#

三位 3M 前員工：

• Dale Merrick、Bob Wahlstedt（合夥開製造商代表公司）、Lee Johnson（後加入）
• 1970 年發現「OEM 用扭簧離合器」（wrap spring clutches for OEMs）的市場縫隙
• 公司名 Reell Precision Manufacturing
• 「Reell」取自德文（讀作 ray-el），意為「誠實、可靠、有正直」
• 三人決議制：所有決策必須全員一致，否則繼續討論到一致為止

Christian 信仰塑造的早期決策#

• 公司首要目標：製造最高品質的產品
• 正式政策：家庭責任優先於工作責任
• 書面承諾：「即使看起來不獲利、不便利、不傳統，也要做『對的事』」

1975 年第一次危機的處理#

• 唯一客戶 3M 突宣布「今年扭簧離合器需求已飽和」
• 銷售下滑 40%
• 三人決定：不裁員
• 員工減薪 10%（後加到 20%）
• 三位創辦人自己減薪 50%
• 此舉確立了影響深遠的文化先例

Teach-Equip-Trust（TET）革命#

• 早期是傳統品控：檢驗員逐批檢查
• 為加快出貨，有人建議讓機器操作員自己做品控
• 結果：效率與品質雙雙飆升
• 這是公司無意識的重大轉型——從命令控制到**「教導-裝備-信任」**

「美國製造業最大的誤解是：認為生產工人不可靠，必須被激勵或約束才會做出品質工作。當他們被釋放、能發展與使用全部潛能時，他們展現出的自我激勵、品質與生產力承諾令人驚訝。」——Bob Wahlstedt

重新排序的組織結構#

Reell 不是金字塔，是矩陣：

• 核心：coworkers（員工，非「員工」）
• 頂端橫帶：功能部門主管——quality services（一般稱品控）、financial services（會計）、I services（IT）、coworker services（HR）
• 左側縱帶：兩個 SBU 與歐洲子公司負責人
• 頂端與左側第二橫/縱帶：兩位 Co-CEO 各自的主要負責範圍

內部「工作群組」的命名#

• Coworkers：員工（不叫員工）。「創造並滋養讓員工成長、發揮潛能的工作環境，是公司的首要目的」
• Advisers：一般稱主管。其職責是「協助被建議者在現有職位內成長」
• Cabinet（內閣）：高階領導群——Co-CEO、SBU 主管、功能部門經理；每週開會
• Forum（論壇）：HR 副總 + 7 位隨機選出的志願員工，各代表不同地理區、任期 3 年；每月開會兩次，監督公司在日常活動中是否符合 Direction Statement
• Dyad（二元）：兩位 Co-CEO
• Triad（三元）：三位創辦人

兩份指導文件#

Direction Statement（1989/1992/2004 修訂）#

由 Steve Wikstrom 倡議，把宗教色彩較濃的「Welcome to RPM」改為更包容的版本：

• 「基於猶太-基督教價值的實踐應用，為員工及其家庭、客戶、股東、供應商、社區的共同利益經營業務」
• 「提供工作與道德/倫理價值、家庭責任和諧的環境，讓每個人都被公正對待」

Declaration of Belief（1998）#

由 Wahlstedt 倡議：

• 「許多靈性傳統都對共同利益、個人發展、人類尊嚴的條件有強而有力的論述。我們將鼓勵彼此從這些傳統與個人靈性表達中汲取智慧。」

兩份文件是公司的「憲法」，公開承諾：

• 永遠做對的事
• 持續改進
• 幫助員工成為他們所能成為的樣子
• 遵循黃金法則
• 「尤其在影響深遠且不可預測的決策上，尋求啟發性智慧」
• 行動「僅在相關他人一致確認時才採取」
• 對員工、客戶、股東、供應商、社區的具體承諾

Robert K. Greenleaf 的「僕人領導」#

Reell 與 Zingerman’s 都受 Robert K. Greenleaf（前 AT&T 管理研究主管）「僕人領導」（servant leadership）思想啟發。Greenleaf 主張：

• 董事會不應代表不同股東群體（這是分裂的邀請）
• 董事應因「能推動公司使命」而被選出，不為特定股東利益代言

2000 年 3 月，Reell 依此選出新董事會，主要任務是監督公司在 Direction Statement 上的承諾履行。

反例：Jay Goltz 的「強硬」管理#

不是每位小巨人都信奉僕人領導。Goltz 直率地反駁：

「問題是：你是社工還是商人？這就像，你不能為了當孩子的朋友而放棄當父母。」

「人生不公但慈悲；商業不慈悲但通常公平」#

「人生不公但慈悲：你可以一切都做對，卻得到腦腫瘤。 商業不慈悲但通常公平：破產的人通常是自找的。 公司要成功，每個人都得盡本分，而你必須堅持要他們做到。」

出席政策#

• 任一季遲到 4 次：寬恕
• 第 5 次：停職
• 第 6 次：開除
• 無例外、無藉口

對「為了正義不賺錢」的批判#

「如果你不獲利，你應該感到非常擔心。這對員工不負責任——他們可能失去工作。身為老大，你的職責就是確保公司獲利。我們所有人內心都需要有一個小會計師，喊著：『嘿，混蛋，你在幹嘛？』」

但工作環境同樣親密#

儘管嚴格，Artists Frame Service 的員工忠誠度與其他小巨人不相上下：

Dale Zeimen 的故事#

• 從未做過框架業，由 Goltz 親自栽培成為製作經理
• 兩年後別家公司要用高 1 萬美元年薪挖角
• 他去看了競爭公司「組織混亂、不善待員工」
• 回來告訴 Goltz：「你不必加薪，我哪兒都不去。我希望永遠在這裡，希望這仍是世上最好的裱框公司。」

Goltz 的管理系統#

牆上的「自製名言」#

• 「靠藉口航行的人會在平庸之海中溺死」
• 「照顧顧客就是照顧自己」
• 「我們只跟最後一份框架作品一樣好」
• 「我最大的競爭對手是平庸」
• 「價值不會破碎，它們會崩落」
• 「沒殺掉牛之前，灑點牛奶沒關係」

「我自己原創的，從不抄襲。我認為管理的最大失敗是讓員工不知道自己在做什麼。每隔幾個月我會召集新員工，告訴他們公司歷史、為何在這、出問題該怎麼處理。」

生產白板#

• 鈴響並亮紅燈
• 主管在白板上寫每位員工每小時完成數及預計交期
• 每天目標 100 件
• 「自從白板上線後，我們從沒有過『糟糕的一天』。舊主管以前老說『今天很糟』。這讓員工看到自己進度、把問題消滅在萌芽階段。」

框架四大鐵律#

1. 客戶不可未取得發票就離開
2. 客戶要修剪畫作時，必須在客戶面前畫一條線
3. 沒有線就不剪
4. 客戶離開前必須記錄畫作既有損傷

微小細節#

• 八個微波爐 + 三台冰箱：「家電這麼便宜，沒理由不夠用，否則員工排隊就把休息時間用完了」
• 每個人有自己的螺絲顏色：框架背面藍螺絲屬於某員工。如果框線掉落退回，知道是誰做的——「自從這麼做，品質明顯改善」

副總咖啡杯事件#

故事：

• Goltz 任命的副總「悠閒管理」7 年
• 結果：店長被「教練我」式管理寵壞、員工不被訓練、不被問責
• 一天 Goltz 在展示間發現咖啡杯——他訓練第一天就講過「展示間不准放咖啡杯」
• Goltz 對店長吼叫，這完全脫離他平日性格
• 兩週後反思：「副總在『照顧』而不是在『管理』。我創造了一個他舒適的環境，而非我想要的環境。」

「『嬰兒把積木放嘴裡，你拿出來；火爐起火，你撲滅。』你不會問：『為何發生？是誰？他們需要學什麼？』」

之後解雇副總、八位事業部主管直接向他匯報。「我以為會被淹沒，反而生活變輕鬆了。所有經理把水準提升好幾級。我發現我根本不需要『左右手』。」

Armando 撞卡車事件#

公司搬遷時，員工 Armando 倒車撞到樑柱、卡車車頂被壓壞。Armando 與妻子嚇得發抖、邊哭邊說「我會賠」。

「我很慶幸自己現在年紀大了。我立刻說沒關係。他們已經連續工作 14 小時了。在我年輕時，我不會吼，但我會看起來很厭惡。我學到我最大的責任之一是在這種情況下讓人解脫。我告訴他們：『別擔心，我自己也可能撞到。』」

旁邊還有其他員工。「他們看到你怎麼做。你可以做獎金計畫、辦動員大會、辦派對提振士氣——然後一吼就全毀了。」

Goltz 的成熟#

從 75% 創業家、25% 管理者，變成 75% 管理者、25% 創業家：

「事業的秘訣可以總結為兩個字：槓桿與控制。」

• 槓桿（leverage）：擴展到新事業、活用既有資產（「肉販說他們賣豬的所有部分，我連叫聲都賣」）
• 控制（control）：知道發生什麼、確保你想要發生的事真的發生

極小化案例：Selima Inc.#

Selima Stavola 1921 年生於巴格達一個富裕、政治顯赫的猶太-伊拉克商人家庭。二戰時與美軍士兵戀愛結婚，戰後遷至布魯克林。

經營哲學：永遠只有一名員工#

• 為知名設計師 Florence Lustig 工作 8 個月
• 後跳槽到一位富裕客戶開的時裝公司
• 因雇主不斷加碼工時，1.5 年後離職
• 發誓未來只為自己工作
• 接下來 59 年，從紐約到邁阿密海灘——從未超過一名員工

篩選客戶的權力#

「我做不了我不喜歡的人的東西。如果不喜歡她，我不會有強烈的創作衝動把她變美麗。為什麼要接她當客戶？」

打電話來問價的：「我說：『你負擔不起我。』」

為什麼拒絕擴張？#

1. 不想被生意綁架：「如果它變大，它擁有你，不是你擁有它。」
2. 不想犧牲品質：「一旦變成有品牌的製造帝國，就不再是一個人了。我為自己作品感到極大的驕傲，絕不會妥協——當然不會為了錢。」
3. 不想生意大過家庭
4. 不想任何人指揮她

「結果不是支票。是顧客看起來多美、多特別，以及我多自豪——是成就感。如果我是 Calvin Klein，怎能得到這個？」

手風琴模式：Hammerhead Productions#

四位視覺特效行業老兵 1994 年創立：

• Jamie Dixon、Dan Chuba（運營 PDI 洛杉磯辦公室）
• Rebecca Marie（創意總監）
• Thad Beier（軟體主管）

PDI 計畫關閉洛杉磯辦公室時，一位製片不肯接受他們離職：「我雇的不是你的公司，是你們本人。錢給你們，你們做。」

創立目的：時間做副業#

每人都有想追求的個人創作：

• Dixon：執導自己的電影
• Beier：開發軟體
• Marie：畫畫
• Chuba：寫劇本、做動畫

手風琴式組織#

• 核心：14 名全職（含合夥人）
• 接大案：聘請專案制人員
• 案子結束：恢復原規模

環境設計#

1998 年遷入 Studio City 一棟舊狩獵小屋——位於洛杉磯中央山頂的 4 英畝森林上：

• 有鹿、土狼出沒
• 游泳池、谷地視野
• 內部像鄉村俱樂部或高級兄弟會
• 午餐由公司提供，大家圍坐客廳的填充椅、壁爐前
• 動畫師在大房間工作，沒有隔牆，每個人聽見每個人
• 撞球桌（早期等電腦處理時用）

「沒有打卡鐘，沒有主管。」這讓部分新員工不安——他們習慣大公司的加班文化。Hammerhead 採固定費用 + 榮譽制度。

Riddick 的考驗#

2003 年 Universal Pictures 委託 Hammerhead 做《超世紀戰警》（The Chronicles of Riddick）的視覺特效：

• 原估需 30 人 → 實際需 65 人
• 全公司搬到 Universal Studios 對方的方型辦公室
• 失去開放空間文化，「失去文化」
• 必須升永久員工到管理職，但他們離開操作機器
• 「為每位升級的永久員工，要新聘 2-3 個人」

事後回顧的收穫：

• 提升技術專長
• 零負債升級設備（成本含在專案預算）
• 學會何時外包、何時內製
• 案子結束後立即縮回 14 人，回到山上

有 mojo 但無利潤：Rhythm & Hues#

Rhythm & Hues 創辦人 John Hughes 製作《Babe》（小豬說話的視覺特效）獲奧斯卡，作品涵蓋《魔鬼終結者 II》《迷你特工隊》《納尼亞傳奇》《超人再起》。

永遠在生存模式#

「這是個賠錢的行業。在這業界，收支平衡就是上限。維持公司運作很難，失敗很多。當我們開始時的競爭對手中，只剩 Industrial Light & Magic 還活著、獨立、做我們這種工作。」——Hughes

2003 年 12 月：650+ 員工正在做 Garfield、Scooby-Doo II 等大案，但「我們有工作到明年五月，之後什麼都沒有。當大案停下，我們會損失數百萬美元。十六年了，還在生存模式。」

Hughes 的決定：把錢花在員工身上#

醫療福利#

• 認為美國沒有全民健保是「可恥的」
• 提供業界頂尖的健保
• 平均每人每年 8,000-11,000 美元
• 任何 Hughes 認為會待 6 個月以上的員工皆可享受
• 自由業者離案後仍享 3 個月福利
• 公司自付每人 85,000 美元以下醫療成本，超過才由外保險接手
• 風險：若公司聲請破產，員工須自負醫療責任

其他福利#

• 401(k) 提撥淨利 10%（即使接近損益平衡也提撥）
• 教育補助每人每年 750 美元
• 假期：3 週起，10 年後 6 週
• 每 5 年 8 週帶薪 sabbatical
• 在公司用餐免費

公平的治理#

• 高階委員會 15-20 人
• 政策修改委員會 10 人
• Hughes 有否決權但「從不使用」
• 公司電腦系統有三個討論軌：官方事務、閒聊、政治

開放式財務管理（Open Book）#

• 每週五全員聚集禮堂——更新長片與廣告投標、案源狀況、現金流
• 每季 Hughes 親自上一堂財務課
• 努力讓員工區分現金流與獲利——對一家難以打平的公司而言至關重要

Hughes 的核心信念#

「這不是關於利潤最大化。對我而言全在於照顧員工。不是父權的那種，我們把他們當大人。有人稱之為『軟綿綿』（touchy-feely）——這是貶義詞。我捍衛它。做有挑戰的好工作就是 touchy-feely 的一部分。也是做卓越的工作。人們需要驕傲，必須覺得自己做的事值得做。」

沒有錢的 mojo 算 mojo 嗎？#

Rhythm & Hues 在電影圈普遍被敬重，擁有所有 mojo 的特質：

• 與員工/客戶的親密
• 與社區的接近
• 對卓越的熱情
• 對創新的開放
• 持續追求更好的方式

但如 Goltz 所言：沒有利潤的公司，距離不存在只有一步之遙。

當現金用盡時，世界上最棒的文化也救不了你。

這是 Rhythm & Hues 與其他幾家小巨人後來必須學到的慘痛教訓——下一章將揭曉。

本章總結：Galt’s Gulch 的多元樣貌#

這些公司的共通之處不在於用相同方式經營，而在於它們都意識到自己擁有重新設計的自由——並且有勇氣去使用它。

私人控股、控制權集中所換來的自由，最珍貴的用途，就是建立「自己想生活其中的世界」。

但下一章將提醒：自由不是免費的，這份「Galt’s Gulch」也可能崩塌。