核心命題：員工關係是 mojo 的根本#

小巨人之所以能與客戶、供應商建立親密連結，前提是先與員工建立同樣深度的連結。本章探討：如何打造一種文化，讓員工感受到自己與公司的命運緊密相連？

「mojo 不能只是士氣或薪酬。它需要『親密性』——一種讓員工從不懷疑公司、領導者、同事都真心關心他、並會在艱難時刻同行的關係。」

Michelle Howard 的故事：ECCO 改變了一個人的人生#

Michelle Howard 31 歲時已是 ECCO 九年的老兵，在客服部工作。她也是 ESOP 的成員之一，個人持股價值 12,000 美元。

跌入谷底（1994 年）#

23 歲時：

• 高中畢業就結婚的丈夫離家出走
• 三個小孩：4 歲、2 歲、7 個月
• 沒有正職工作經驗、沒受過高等教育、沒有市場技能
• 靠食物券（food stamps）過活，唯一能求助的是同樣貧困的母親

「那是我這輩子最可怕、最糟糕的事情。」

ECCO 的接手#

母親朋友介紹她應徵 ECCO 的臨時工——把標籤貼在閃光燈上：

• 8 月入職，12 月轉為正職
• 隔年 2 月，銷售副總 Dan McCann 邀她轉客服部
• 「我很猶豫，聽起來太大太可怕。我沒經驗。」McCann 說：「我覺得你做得來。」

公司提供的具體支持#

• 允許她預支薪水
• 兒子病重被誤診為百日咳、全家隔離 5 天時，HR 主管 Karen Campbell 親自送食物與鮮花
• 主管也離過婚，提供情感支持
• 透過 ECCO HR 借出 401(k) 的 2,800 美元作為購屋頭期款
• 進入 Boise 市政府的優惠房貸計畫

結果#

• 三個孩子各自有獨立房間
• 大女兒當選八年級副班長
• Michelle 在公司內部財報會上對來訪客人大喊「Go ECCO!」
• 有人說她「拍馬屁」，她回：「你不會這麼覺得嗎？我感謝上帝賜給我這份工作、學習機會、尊重與愛。」

「我會一直待到他們不要我為止。我想幫助這家公司變得盡可能成功。」——Michelle Howard

規模與親密性的張力#

一般而言，員工數與情感連結強度成反比關係。但這個臨界點因公司而異——取決於業務性質、管理者的想像力與技巧、以及領導者的個人偏好。

Anchor Brewing：刻意保持五十人#

Fritz Maytag 二十年來一直把員工數維持在 50 名全職、加上 5-10 名兼職。

來自父親的管理哲學#

「在愛荷華 Newton 長大時，我父親就這樣帶我們：『給你大量責任。我們相信你。如果搞砸了就告訴我們，別擔心。我們不鼓勵你搞砸，但拜託，如果搞砸了別擔心。我們在這件事上是一體的，我們也不知道在做什麼，加入吧。』」

為什麼小團隊？#

品質的考量#

• 設計時就只跑單一班次、週工作五天
• 不會出現「夜班搞砸了什麼東西」的情況
• 每個員工都能說：「啤酒是我做的。」
• 走進餐廳看到瓶子，他們知道是自己生產的

「真正的品質管制是每分每秒都在發生，必須現在就做對，不能等以後。小團隊更有品質意識——有種興奮、創意、走在啤酒前沿的感覺。」——Maytag

自我管理的副作用#

• 不適合的人會自動離開——「在小團體裡得不到同儕支持是無法生存的」
• 適合的人會被擁抱、自然獲得更多責任——Maytag 幾乎不需開口

共同經歷#

• 每年秋天帶員工到加州北部家族農場，看當年聖誕啤酒的大麥收割
• 「如果你要做橡膠輪胎，就應該去馬來西亞看看橡膠樹。」
• 每年帶員工赴歐洲拜訪小型酒廠，並送他們上大學程度的釀酒課程
• 五十人是 Maytag 能記得名字的極限

O.C. Tanner：1,700 人也可能有親密性#

奧伯特・坦納（Obert Tanner）展示了領導者可以與超過千名員工建立一對一關係的可能。

創辦人小傳#

• 1927 年 23 歲時在母親地下室創辦公司
• 一邊念猶他大學，一邊販售畢業班戒給高中生
• 學歷：BA（猶他）、LLB（猶他）、MA（史丹佛）、JD（猶他）
• 史丹佛宗教研究講師（1939-44）、猶他大學哲學教授（1945-72）
• 婚姻、六個孩子、十一本著作——同時建立公司

業務轉型#

• 1940 年代切入企業表彰市場
• 銷售：1960 年 270 萬 → 1980 年 8,640 萬 → 1993 年 2.141 億
• 員工數：數百人 → 千人以上
• 始終保持「高端珠寶製造商」的心態，而非服務公司

對員工的具體照顧#

• 個人接觸：在走廊散步，停下與員工聊家庭、嗜好、抱負
• 掛在牆上的話：「我衷心希望你們每一位都能擁有那些累積成大量幸福的小小滿足」
• 變動薪資早於業界：品質、效率、交付獎金
• 感恩節親自發 100 美元給每位員工
• 生日100 美元
• 聖誕節全公司獎金超過 100 萬美元
• 半年兩次利潤分享
• 一般員工每年可在固定薪資外多得 2,000 美元，且固定薪資高於市場行情

百年信託：對員工的最終承諾#

Tanner 安排自己 65% 的股權進入「百年信託」，依條款公司不可被出售、合併或上市。目的是保護員工——只要信託有效，員工的工作就不受外部股東財務優先順序影響。

當 1993 年 10 月 Tanner 過世時，總部如遭雷擊，員工痛哭。

「他常看停車場的車說：『我對外面每一個人都有責任。』有人坐在工作台上把鑽石鑲在戒指上，他會坐到她旁邊問她家人好嗎。我認為那不是父權主義，那是個人化的接觸。」——Shauna Raso, 工作 15 年的插畫師

Zingerman’s：用 ZingTrain 讓文化系統化#

ZingTrain 1994 年成立，源自外部專業零售商希望學習 Zingerman’s 文化的需求。

教學成為一種紀律#

「與其找出別人哪裡做錯，我們想展示什麼對我們有效。」——ZingTrain 共同創辦人 Maggie Bayless

教導迫使 Weinzweig、Saginaw 等核心管理者：

• 為「現有實踐」開發一套語言
• 變得更刻意、更系統化
• 設計「精心設計、合適、價值驅動的系統與流程」

一系列「步驟」工具#

• 3 Steps to Great Service：弄清楚顧客要什麼 → 準確、禮貌、熱情地給他 → 多走一哩路
• 5 Steps to Handling Customer Complaints
• 4 Steps to Order Accuracy
• 3 Steps to Great Finance
• 4 Steps to Productive Resolution of Differences
• 5 Steps to Bottom-Line Change

「我們追求優雅的簡單。要讓任何人都能理解和使用。」——Weinzweig

內部副作用#

• 員工同時上這些課，學習商業、管理、食物的歷史與社會學
• 內部稱為「Zingerman’s 大學」（University of Zingerman’s）
• 「所有那些三步驟工具確實有效，但它們也給了我們一套共通語言，讓不同事業單位能對話，幫助創造整個社群的文化。」——烘焙坊管理合夥人 Amy Emberling
• 問題會被快速浮出檯面、立即處理

文化親密的三大要務#

要務一：鮮活的「更高目的」#

不只是有「使命宣言」，而是讓更高目的織入企業日常的肌理——員工在每天的工作中都看得到、感受得到，不會像多數使命宣言那樣被遺忘。

範例：

• Danny Meyer 的啟蒙式款待：給每個顧客「在別處得不到的快樂體驗」
• ECCO 與 Reell 的員工持股與財務透明：聲明「提升員工生活」是企業重要目標
• University of Zingerman’s：透過食物教育豐富顧客生活、連結生產者
• Anchor Brewing 的歐洲考察與大麥收割：精通釀造藝術、躋身世界頂級釀酒師
• 社區參與：擁有偉大事業，是改善世界的方式之一

要務二：以「意外」的方式表達關心#

關鍵字是「意外」。多數公司也用獎金、福利、彈性工時、表彰、升遷——但小巨人會做別人想不到的事，或以不尋常的方式使用標準工具。

Brodsky 的「Knock-Your-Socks-Off」政策#

新行政助理 Patty Lightfoot 入職三個月：

• 表現出色，但要等六個月才能調薪
• Brodsky 發現她下班後做清潔工作每週賺 75 美元，存錢想回學校
• 跟管理階層商量：「如果三個月後給她加薪，是『不錯』。但現在給她，她永遠不會忘記。」

對話過程：

「我聽說你晚上有第二份工作。」

「是的。」

「我恐怕不能允許這件事。我們需要你早晨來上班時是清醒的、休息好的。」（她肩膀垮下來）

「我也聽說那份工作週薪 75 美元。我們會幫你加薪同樣的金額，讓你不會少賺。」

「謝謝。」

「還有一件事。在這裡工作滿一年的人可以去進修，公司負擔學費——只要你能拿到 B 等以上的成績。」

Maytag 的反向思維#

發放固定獎金幾年後，員工已經把它預先花掉，獎金不再傳達感激：

• 在公司會議上解釋為何要停發
• 確認員工聽懂後，很快發出一筆獎金
• 然後很久不再發

獎金回到「驚喜」狀態。日常則用 barley 收割、歐洲行、課程、晚餐、球賽、可週末借用的公司休旅車——形成「模糊但穩固可依賴的福利包」。

「岳母突然來訪、你想請假，沒問題。生病？沒有規定能病幾天。寫下的規則越少越好。」——Maytag

Bill Butler 的「家人式」管理#

W. L. Butler Construction 125 名員工中，約一半是親屬關係。Butler 鼓勵裙帶關係（nepotism）——一個墨西哥家庭就同時雇用父親、兒子、兩個兄弟、表親。

具體案例：

「Butler 大學」（Butler University）：125 名員工配 125 台筆電，全線上培訓。50 名非美國出生員工——墨西哥、西班牙、印度、俄羅斯。曾為一位葡萄牙員工輔導讀寫，從建築維護升到客服。

CitiStorage 的相反規則#

Brodsky 卻有「不雇用親友」的規則：「我不喜歡規則，但我們有三條：不嗑藥、距大樓 15 英尺內不抽菸、不雇用任何員工的親屬或朋友。我們有過三、四件糟糕的事件讓我相信必須有這條規則。」

兩種相反做法都能成功——重點不是「親屬與否」，而是領導者真心理解人、為人著想的程度。

要務三：促進同事間的歸屬感（Collegiality）#

LFS Touring（Righteous Babe 的子公司）：

• 處理 DiFranco 每年 80-120 場演唱會
• 路線團隊只有 10 人：巡演經理、燈光、音響、舞台、商品、吉他技師、錄音師
• 一年中有近 6 個月一起在巴士上跨城旅行
• 大多數人已隨 DiFranco 巡演 7 年以上——而業界平均只有 1-2 年

不一樣的氛圍#

「這裡每個人在業界都是頂尖，但沒有自我問題——這讓我的工作輕鬆許多。這是個建立在自我之上的產業。我們互相支持、分享觀察。燈光設計師會主動來幫我，你不知道這多罕見。」——巡演經理 Susan Alzner

「我跟過破壞團體的同事，故意製造分裂。但即使沒有，平時也很難。在路上你像住在潛艇裡。多數巡演團隊休假時就分散，我們休假時聚在一起，去博物館、吃晚餐。」——舞台監督 Sean Giblin

制度設計促成親密#

LFS Touring 的不尋常制度：

• 全員固定薪資（業界幾乎絕無僅有）
• 健康保險（同樣罕見）
• 401(k)

這個制度源自 Steve Schrems 1999 年的請求——剛新婚生女，希望薪水能可預測。Fisher 為他設計公式並開放給其他人。

當 Australia 巡演取消時，Fisher 對團隊說：「我們照樣付你錢。如果他們為了我們而拒絕其他工作，我們就必須照顧他們。」

制度直接影響員工之間的關係——進而塑造整個公司的內部生活樣貌。

Jay Goltz 的提醒#

「沒有任何企業真的像家庭，也不可能。家庭是無條件的愛；事業是有條件的愛。有家庭感的公司若員工不夠優秀、無法贏得同儕信賴，就不會有那種感覺。」

本章總結：建立你自己的「微社會」#

「我把文化想成不成文的憲法。羅馬沒有成文憲法，只有對人應如何行為的共同理解。當這個理解瓦解時，羅馬帝國也瓦解了。」——Maytag

小巨人領導者的不同之處在於：他們有意識地把「社會建設」當作主業：

• 一般公司：內部小社會是其他目標（產品/利潤/工作）的副產品
• 小巨人：把企業當作「在地球某個小角落建立更好生活方式」的場域

文化親密的三大要務再次整理：

1. 更高目的：讓工作富有意義，員工知道為何重要
2. 意外的關心：用別人想不到的方式表達感激
3. 同事間的歸屬感：透過制度設計促進相互支持與信任

這份自由——能去實驗、能嘗試新的組織與經營方式——正是來自前幾章描述的選擇：保持私有、控股集中、限制成長。下一章將看到，部分小巨人如何用這份自由創造出令人意想不到的組織形式。